Organisasi politik yang sehat tidak dibangun dari keseragaman pikiran. Ia justru membutuhkan orang-orang yang mampu melihat persoalan dari sudut yang berbeda, mengajukan pertanyaan yang tidak nyaman, dan mengingatkan ketika sebuah keputusan berpotensi menyimpang dari tujuan.
Organisasi yang seluruh anggotanya selalu mengangguk mungkin terlihat rapi dari luar, tetapi belum tentu sehat dalam proses berpikirnya. Sebaliknya, organisasi yang mampu mengelola perbedaan dengan baik memiliki peluang lebih besar untuk menghasilkan keputusan yang matang.
Dalam Islamic worldview, mekanisme tersebut dikenal melalui konsep syura. Syura bukan sekadar rapat untuk memenuhi prosedur administratif, apalagi forum untuk memberikan legitimasi terhadap keputusan yang sesungguhnya telah dibuat sebelumnya. Syura adalah proses mencari pertimbangan terbaik melalui keterbukaan, ilmu, nasihat, dan keberanian mendengar.
Sa’id Hawwa dalam Fi Afaq at-Ta’alim (في آفاق التعاليم) menempatkan tradisi nasihat dan syura sebagai bagian penting dari kesehatan gerakan. Prinsipnya jelas: ketaatan tidak berarti mematikan daya kritis. Ketaatan berlangsung dalam perkara yang ma’ruf, sementara nasihat dan musyawarah diperlukan agar organisasi tidak kehilangan arah. Dengan demikian, syura harus berbasis ilmu, bukan sekadar jumlah suara atau formalitas kelembagaan.
Di sinilah perbedaan pendapat memperoleh tempatnya. Khilaf tidak selalu merupakan ancaman terhadap persatuan. Dalam persoalan yang kompleks, perbedaan perspektif justru dapat menjadi sumber informasi yang tidak terlihat dari satu sudut pandang.
Ronald A. Heifetz dalam Leadership Without Easy Answers menulis, “Conflict and heterogeneity are resources for social learning.” Menurut Heifetz, perbedaan dan keragaman memungkinkan organisasi memperoleh informasi penting yang mungkin hilang apabila hanya mendengarkan mereka yang sudah sepakat dengan pandangan dominan.
Tugas pemimpin bukan menghapus perbedaan, melainkan mengelola perbedaan agar menghasilkan pembelajaran. Perbedaan pendapat harus diarahkan menjadi constructive disagreement: kritik terhadap gagasan, bukan serangan terhadap pribadi.
Hasan al-Banna dalam Majmu’at Rasa’il (مجموعة رسائل الإمام الشهيد حسن البنا), khususnya Risalat at-Ta’alim, memberikan prinsip yang sangat kuat: “وكل أحد يؤخذ من كلامه ويرد إلا المعصوم صلى الله عليه وسلم”—setiap orang dapat diterima atau ditolak perkataannya, kecuali Rasulullah ﷺ. Prinsip ini mengandung pelajaran organisasi yang penting: otoritas seseorang tidak membuat seluruh pendapatnya kebal dari pengujian.
Namun, kebebasan mengkritik tidak cukup. Organisasi juga harus menciptakan kondisi psikologis yang memungkinkan orang berani berbicara.
Amy C. Edmondson menyebutnya psychological safety, yaitu keyakinan bahwa lingkungan kerja aman untuk mengambil risiko interpersonal, termasuk menyampaikan gagasan, pertanyaan, kekhawatiran, atau kesalahan. Edmondson menegaskan bahwa keselamatan psikologis membuat orang mampu—bahkan merasa berkewajiban—untuk berbicara secara jujur.
Bagi organisasi politik, persoalan ini sangat penting. Seorang kader mungkin mengetahui bahwa sebuah kebijakan tidak realistis, sebuah data belum lengkap, atau sebuah keputusan memiliki risiko serius. Tetapi jika pengalaman sebelumnya mengajarkan bahwa orang yang berbeda pendapat akan dicap tidak loyal, maka pilihan paling rasional baginya adalah diam. Diam memang aman bagi individu, tetapi dapat menjadi mahal bagi organisasi. Edmondson bahkan membahas “dangerous silence” dan bagaimana ketakutan berbicara dapat membuat informasi penting tidak pernah sampai kepada pengambil keputusan.
Di sinilah bahaya groupthink muncul. Ketika kebutuhan untuk terlihat kompak lebih besar daripada kebutuhan untuk menguji keputusan, anggota mulai menyensor keraguan pribadi. Rapat akhirnya menghasilkan kesepakatan, tetapi bukan karena alternatif telah diuji secara serius. Kesepakatan terjadi karena tidak ada lagi yang merasa aman untuk mengatakan, “Saya tidak yakin.”
Konsensus tidak selalu identik dengan kualitas keputusan. Peter F. Drucker dalam The Effective Executive bahkan menempatkan disagreement sebagai bagian penting dari pengambilan keputusan efektif. Ia menulis, “The first rule in decision-making is that one does not make a decision unless there is disagreement.”
Bagi Drucker, perbedaan pendapat memiliki tiga fungsi: melindungi pengambil keputusan dari menjadi tawanan organisasi, menyediakan alternatif, dan merangsang imajinasi.
Ketika sebuah rapat menghasilkan persetujuan bulat dengan sangat cepat, pemimpin tidak selalu harus merasa lega. Bisa jadi keputusan memang sudah sangat kuat. Tetapi bisa juga tidak ada cukup ruang untuk mengujinya.
Bahkan Alfred P. Sloan, sebagaimana dikutip Drucker, pernah menunda keputusan karena semua peserta rapat langsung sepakat. Ia meminta mereka kembali pada pertemuan berikutnya setelah memiliki kesempatan untuk “develop disagreement” dan memahami persoalan dengan lebih baik.
Syura yang sehat dengan demikian bukan forum untuk mencari siapa yang menang dan siapa yang kalah. Syura adalah mekanisme untuk meningkatkan kualitas pemahaman sebelum keputusan dibuat. Ia membutuhkan pemimpin yang bersedia mendengar, anggota yang berani menyampaikan pandangan, dan seluruh peserta yang mampu membedakan antara kritik terhadap gagasan dan serangan terhadap pribadi.
Keberanian mendengar adalah bagian dari kepemimpinan. Pemimpin yang kuat bukan pemimpin yang selalu mempunyai jawaban, melainkan pemimpin yang mampu menciptakan ruang agar pertanyaan yang tepat dapat muncul.
Heifetz menunjukkan bahwa kepemimpinan dalam persoalan kompleks tidak semata-mata memberikan jawaban, tetapi membantu organisasi menghadapi kenyataan, nilai, dan perbedaan yang memang ada.
Dalam kerangka Think Before We Speak, tradisi tersebut dapat dirumuskan sederhana:
Dengar sebelum menilai.
Pahami sebelum membantah.
Uji gagasan sebelum mengambil posisi.
Terima perbedaan sebelum mencapai keputusan.
Dan setelah keputusan dibuat, evaluasi kembali hasilnya.
Syura akhirnya bukan sekadar metode rapat. Ia adalah budaya berpikir. Organisasi yang memiliki budaya syura tidak takut pada perbedaan karena memahami bahwa perbedaan yang dikelola dengan ilmu dapat memperkaya keputusan. Ia tidak menganggap kritik sebagai ancaman, tetapi sebagai mekanisme pengendalian mutu. Ia tidak mengejar keseragaman pikiran, tetapi kesatuan arah.
Disinilah syura bertemu dengan manajemen modern. Psychological safety menyediakan ruang agar suara muncul. Constructive disagreement memastikan suara tersebut menguji gagasan. Kepemimpinan memastikan perbedaan tidak berubah menjadi konflik destruktif. Dan syura memberikan orientasi moral bahwa seluruh proses tersebut harus diarahkan kepada kebenaran, amanah, dan kemaslahatan.
Organisasi yang matang bukan organisasi yang tidak memiliki perbedaan. Organisasi yang matang adalah organisasi yang mampu mengubah perbedaan menjadi pembelajaran, pembelajaran menjadi keputusan, dan keputusan menjadi kemaslahatan.(im)
Buku Rujukan yang Dipakai
- Hawwa, Sa’id. Fi Afaq at-Ta’alim: Dirasah fi Afaq Da’wat al-Ustadz al-Banna wa Nazhariyyat al-Harakah fiha min Khilal Risalat at-Ta’alim (في آفاق التعاليم).
- Al-Banna, Hasan. Majmu’at Rasa’il al-Imam asy-Syahid Hasan al-Banna (مجموعة رسائل الإمام الشهيد حسن البنا).
- Heifetz, Ronald A. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, Massachusetts: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994. (Harvard Kennedy School)
- Edmondson, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2019. (Wiley-VCH)
- Drucker, Peter F. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. New York: HarperBusiness.
