Setelah tim terbentuk dan memiliki struktur kerja yang jelas, tantangan pemimpin berikutnya adalah menggerakkan manusia.
Instruksi dapat membuat orang bekerja, tetapi motivasi membuat mereka bekerja dengan kesadaran, antusiasme, dan komitmen.
Karena itu, pemimpin tidak cukup bertanya, “Apa yang harus dilakukan?”, tetapi juga harus memahami, “Apa yang membuat orang bersedia melakukannya?”
Apa yang Menggerakkan Manusia?
Jerald Greenberg dalam Behavior in Organizations mendefinisikan motivasi sebagai “serangkaian proses yang membangkitkan (arouse), mengarahkan (direct), dan memelihara (maintain) perilaku manusia menuju pencapaian suatu tujuan”.
Motivasi dengan demikian bukan sekadar semangat sesaat, tetapi energi yang dibangkitkan, diarahkan, dan dipertahankan.
Laurie J. Mullins dalam Management & Organisational Behaviour mengingatkan bahwa “studi tentang motivasi pada dasarnya berkaitan dengan mengapa orang berperilaku dengan cara tertentu.
Pertanyaan mendasar yang mendasarinya adalah ‘Mengapa orang melakukan apa yang mereka lakukan?’”. Karena motivasi bersifat personal, pemimpin tidak dapat menggunakan satu pendekatan untuk semua orang.
John Adair dalam Develop Your Leadership Skills menggunakan hierarki kebutuhan Maslow: “Fisiologis…, Keamanan…, Sosial…, Penghargaan…, serta Aktualisasi Diri”. Adair juga menjelaskan, “Ketika kebutuhan fisiologis dan keamanan khususnya telah terpenuhi, mereka tidak lagi menggerakkan kita dengan begitu kuat”.
Dari sini lahir Aturan 50:50 Adair: “Lima puluh persen motivasi datang dari dalam diri kita… Namun, 50 persen lainnya datang dari luar diri kita, dan terutama dari kepemimpinan yang kita temui”.
Artinya, motivasi memang berasal dari dalam, tetapi kualitas kepemimpinan sangat menentukan lingkungan yang membuat motivasi itu tumbuh.
Motivasi Intrinsik, Ekstrinsik, dan Meaning and Purpose
Mullins membedakan motivasi ekstrinsik dan intrinsik. “Motivasi ekstrinsik berkaitan dengan penghargaan ‘nyata’ seperti gaji dan tunjangan tambahan, keamanan, promosi…” Sementara motivasi intrinsik berkaitan dengan “penghargaan ‘psikologis’ seperti kesempatan untuk menggunakan kemampuan seseorang, rasa tantangan dan pencapaian, menerima apresiasi, pengakuan positif, dan diperlakukan dengan cara yang penuh perhatian dan tenggang rasa”.
Pemimpin yang efektif tidak mempertentangkan keduanya. Kesejahteraan material perlu diperhatikan, tetapi manusia juga membutuhkan meaning and purpose. Mullins mengutip Whitmore: “Keyakinan diri dan pekerjaan yang bermakna adalah landasan fundamental yang melandasi kinerja bisnis”.
John Adair menegaskan bahwa “kepemimpinan adalah tentang menjawab pertanyaan mengapa sekaligus apa”. Orang lebih mudah bergerak ketika memahami hubungan antara tugas hari ini dan tujuan besar organisasi.
Apresiasi, Keteladanan, dan Sense of Ownership
Motivasi juga tumbuh melalui apresiasi dan recognition. Adair menulis, “Berikan pengakuan. Ini tidak memakan biaya apa pun bagi Anda, tetapi pujian dan pengakuan yang didasarkan pada kinerja adalah oksigen bagi jiwa manusia”.
Keteladanan pemimpin bahkan lebih kuat. Adair mengingatkan: “jadilah termotivasi dari diri Anda sendiri. Jika Anda sendiri tidak sepenuhnya berkomitmen dan antusias, bagaimana Anda bisa mengharapkan orang lain menjadi termotivasi?”
Mullins mengutip Powell: “Sebuah tim jarang sekali menunjukkan gairah yang lebih besar atau berperilaku lebih positif daripada pemimpinnya”. Karena itu, pemimpin yang sinis akan menghasilkan tim yang sinis; pemimpin yang optimistis dan progresif lebih mungkin melahirkan anggota yang memiliki energi serupa.
Motivasi akan semakin kuat ketika anggota memiliki sense of ownership. Otonomi dan participative decision-making membuat anggota merasa bukan sekadar pelaksana, tetapi bagian dari pemilik tujuan.
Mullins mencatat, “Keterikatan karyawan jauh lebih mungkin lahir dari adanya otonomi dibandingkan dari rentetan target yang didiktekan oleh manajemen”.
Mengatasi Demotivasi
Pemimpin juga harus mampu membaca tanda-tanda demotivasi. Mullins menjelaskan bahwa “jika kekuatan pendorong motivasi seseorang terhalang dan mereka tidak mampu memuaskan kebutuhan dan harapan mereka, hal ini dapat berakibat pada perilaku frustrasi”.
Frustrasi dapat muncul dalam bentuk aggression, regression, fixation, dan withdrawal.
Solusinya bukan sekadar menuntut anggota “lebih semangat”, tetapi memperbaiki akar masalah melalui pelatihan, job redesign, kebijakan yang adil, dan komunikasi dua arah.
Motivasi dalam Dakwah
Dalam Al-Munthalaq, Muhammad Ahmad Ar-Rasyid membawa motivasi ke tingkat yang lebih tinggi: keikhlasan dan panggilan dakwah. Ia menyerukan:
“Wahai para zahid ahli ibadah… Jangan biarkan zuhud dan shalat kalian melalaikan kewajiban publik kalian. Berangkatlah dengan membawa kebenaran, dan cegahlah kemungkaran…”
Bagi kader dakwah, motivasi tidak boleh bergantung pada jabatan, fasilitas, atau pujian manusia. Ar-Rasyid mengingatkan: “Sesungguhnya umat-umat dan kelompok-kelompok dihukum berdasarkan perbuatan-perbuatan mereka di dunia ini”.
Inilah puncak motivasi kepemimpinan: mengubah pekerjaan menjadi amanah, target menjadi misi, dan aktivitas organisasi menjadi amal yang bernilai di hadapan Allah SWT. Pemimpin yang berhasil bukan hanya membuat orang bergerak, tetapi membuat mereka memahami mengapa mereka harus bergerak—dan bersedia terus bergerak bahkan ketika tidak ada yang melihat. (im)
Referensi
Behavior in Organizations — Jerald Greenberg
Management & Organisational Behaviour — Laurie J. Mullins
Develop Your Leadership Skills — John Adair
Al-Munthalaq — Muhammad Ahmad Ar-Rasyid
