Kesalahan dalam mengambil keputusan tidak selalu terjadi karena seseorang tidak memiliki informasi. Sering kali masalahnya justru terletak pada cara manusia memproses informasi tersebut.
Dua orang dapat membaca fakta yang sama, tetapi menghasilkan kesimpulan yang berbeda karena perhatian, pengalaman, asumsi, emosi, dan cara mereka menafsirkan informasi tidak selalu sama.
Dalam organisasi, persoalan ini menjadi semakin penting karena keputusan individu dapat berkembang menjadi keputusan kolektif yang berdampak kepada banyak orang.
Daniel Kahneman melalui Thinking, Fast and Slow menjelaskan bahwa pikiran manusia bekerja melalui dua cara utama yang ia sebut System 1 dan System 2.
System 1 bekerja secara cepat, otomatis, dan intuitif. Sistem ini membantu manusia mengenali pola, mengambil keputusan sederhana, dan merespons berbagai situasi tanpa membutuhkan usaha mental yang besar.
Sebaliknya, System 2 bekerja secara lebih lambat dan membutuhkan perhatian untuk melakukan perhitungan, memeriksa informasi, membandingkan alternatif, dan menyelesaikan persoalan yang kompleks.
Keduanya bukan sistem yang harus dipertentangkan. Kehidupan sehari-hari justru membutuhkan keduanya. Persoalannya muncul ketika System 1 menghasilkan kesimpulan awal, tetapi System 2 tidak melakukan pemeriksaan yang memadai.
Kahneman menyebut kecenderungan ini antara lain melalui gagasan tentang lazy System 2: sistem berpikir yang seharusnya menguji penilaian awal sering menerima begitu saja kesimpulan yang telah dihasilkan secara intuitif. Dalam organisasi, kondisi semacam ini dapat membuat keputusan terasa benar sebelum benar-benar diuji.
Karena itu, kemampuan berpikir bukan hanya kemampuan menghasilkan jawaban, tetapi juga kemampuan mengetahui kapan jawaban pertama perlu diragukan.
Prinsip ini memiliki hubungan dengan gagasan Yusuf al-Qaradawi dalam Fiqh al-Awlawiyyat mengenai pentingnya mendahulukan ilmu dan pemahaman sebelum tindakan. Semakin kompleks persoalan dan semakin besar konsekuensinya, semakin tinggi pula tuntutan untuk memahami sebelum memutuskan.
Dalam konteks organisasi, pengetahuan bukan sekadar bahan untuk memperkuat argumen, tetapi alat untuk mencegah keputusan yang salah arah.
Salah satu persoalan yang perlu diperhatikan adalah intuisi. Tidak semua intuisi buruk.
Herbert A. Simon, sebagaimana dikutip Kahneman, menjelaskan bahwa intuisi yang dapat diandalkan berkaitan dengan kemampuan mengenali pola berdasarkan pengalaman yang tersimpan dalam memori. Seorang ahli dapat mengambil keputusan dengan cepat karena telah berhadapan berkali-kali dengan situasi yang memiliki pola relatif konsisten dan memperoleh umpan balik yang jelas. Dalam kondisi seperti itu, kecepatan justru dapat menjadi kekuatan.
Namun, tidak semua persoalan memiliki lingkungan yang memungkinkan intuisi berkembang secara akurat.
Politik, kebijakan publik, dan hubungan sosial memiliki banyak variabel yang saling mempengaruhi dan sering berubah. Informasi juga tidak selalu lengkap dan umpan balik terhadap sebuah keputusan dapat datang terlambat.
Dalam hal ini, pengalaman politik yang panjang tidak otomatis menjadikan setiap intuisi politik akurat. Dalam situasi yang kompleks dan berisiko tinggi, intuisi perlu diperlakukan sebagai sinyal yang harus diperiksa, bukan sebagai bukti yang dengan sendirinya cukup.
Bias berikutnya adalah confirmation bias, yaitu kecenderungan manusia mencari informasi yang sesuai dengan keyakinan yang sudah dimiliki. Ketika bias ini masuk ke dalam organisasi, proses pengambilan keputusan dapat berubah menjadi proses mencari pembenaran. Informasi yang mendukung pandangan pimpinan mudah diterima, sedangkan informasi yang bertentangan cenderung dipertanyakan, dikecilkan, atau diabaikan.
Masalahnya bukan hanya pada individu. Jika seluruh lingkungan organisasi memiliki kecenderungan yang sama, bias tersebut dapat berubah menjadi bias kolektif.
Rapat menjadi forum untuk menguatkan kesimpulan yang sudah ada, bukan tempat untuk mengujinya. Laporan yang menyenangkan pimpinan lebih mudah naik ke meja keputusan daripada laporan yang menunjukkan persoalan.
Pada titik tersebut, organisasi dapat kehilangan kemampuan untuk melihat kenyataan sebagaimana adanya.
Organisasi juga perlu mewaspadai availability bias, yaitu kecenderungan menilai suatu persoalan berdasarkan informasi atau contoh yang paling mudah diingat.
Peristiwa yang baru terjadi, sangat emosional, sering diberitakan, atau menjadi viral dapat terasa lebih penting daripada data yang menunjukkan gambaran yang lebih luas. Satu kasus yang mencolok kemudian dianggap mewakili keseluruhan keadaan, padahal belum tentu demikian.
Karena itu, informasi yang mudah diingat tidak selalu merupakan informasi yang paling penting. Organisasi perlu membedakan antara visibility dan significance. Sesuatu yang sangat terlihat belum tentu memiliki dampak terbesar, sementara persoalan yang tidak viral dapat justru mempunyai konsekuensi yang jauh lebih besar.
Pengambilan keputusan yang baik membutuhkan kemampuan untuk keluar dari tekanan perhatian sesaat dan kembali kepada data, konteks, serta tujuan organisasi.
Bias berikutnya adalah overconfidence, yaitu kecenderungan memiliki tingkat keyakinan yang lebih tinggi daripada kekuatan bukti yang tersedia.
Kahneman menunjukkan bahwa manusia sering merasa yakin bukan karena memiliki informasi yang lengkap, tetapi karena mampu membangun cerita yang terasa koheren dari informasi yang tersedia. Dengan kata lain, cerita yang baik dapat menciptakan perasaan seolah-olah kita telah memiliki kepastian.
Di dalam organisasi politik, overconfidence dapat menjadi semakin kuat ketika seseorang memiliki jabatan, pengalaman, atau otoritas yang tinggi.
Amy C. Edmondson dalam The Fearless Organization menunjukkan pentingnya psychological safety, yaitu kondisi ketika anggota organisasi merasa aman untuk menyampaikan pertanyaan, keraguan, kesalahan, dan pandangan yang berbeda. Tanpa ruang semacam itu, senioritas dapat berubah menjadi penghalang informasi. Orang-orang di sekitar pemimpin memilih diam bukan karena mereka setuju, tetapi karena merasa tidak aman untuk menyampaikan ketidaksetujuan.
Disinilah organisasi membutuhkan kerendahan hati intelektual. Mengatakan “saya belum tahu”, “data kita belum cukup”, atau “kita perlu mendengar pandangan lain” bukan tanda kelemahan kepemimpinan. Sebaliknya, pernyataan tersebut menunjukkan kesadaran bahwa tidak ada seorang pun yang memiliki akses sempurna terhadap kenyataan. Senioritas memberikan pengalaman, tetapi tidak menghapus kemungkinan salah.
Persoalan lain adalah anchoring effect, yaitu kecenderungan pikiran untuk terlalu dipengaruhi oleh informasi pertama yang diterima. Angka pertama, tuduhan pertama, narasi pertama, atau framing pertama yang masuk ke ruang pembahasan dapat menjadi jangkar bagi penilaian berikutnya. Informasi baru memang dapat masuk, tetapi penilaian seringkali tetap bergerak di sekitar titik awal tersebut.
Oganisasi perlu membangun kebiasaan untuk memisahkan fakta, asumsi, dan framing awal. Sebelum menerima informasi pertama sebagai dasar keputusan, organisasi perlu bertanya: dari mana informasi tersebut berasal, apa yang sudah diverifikasi, apa yang belum diketahui, dan adakah penjelasan lain yang sama-sama mungkin?
Pertanyaan sederhana semacam itu dapat mencegah organisasi terjebak dalam kesimpulan yang sejak awal sudah diarahkan oleh informasi pertama.
Seluruh persoalan tersebut menunjukkan bahwa kualitas keputusan tidak hanya ditentukan oleh kecerdasan orang-orang yang berada di dalam organisasi. Organisasi membutuhkan sistem yang membantu manusia mengatasi keterbatasan cara berpikirnya sendiri. Sistem tersebut dapat berupa mekanisme peer review, pembandingan data, red team, forum pandangan alternatif, decision checklist, atau kewajiban memberikan alasan dan bukti sebelum keputusan penting ditetapkan.
Dengan demikian, Think Before We Speak bukan berarti setiap persoalan harus diperlambat. Keputusan sederhana dengan risiko rendah dapat dilakukan dengan cepat. Sebaliknya, persoalan yang kompleks, tidak familiar, memiliki informasi terbatas, dan membawa konsekuensi besar membutuhkan tingkat kehati-hatian yang lebih tinggi. Kedewasaan organisasi terletak pada kemampuan membedakan kedua situasi tersebut.
Pada akhirnya, berpikir cepat adalah kemampuan, tetapi mengetahui kapan harus memperlambat pikiran adalah kedewasaan. Organisasi yang sehat tidak berusaha menghilangkan intuisi, pengalaman, atau kecepatan. Organisasi membangun mekanisme agar semuanya dapat ditempatkan secara proporsional.
Intuisi boleh memberi sinyal, pengalaman boleh memberi perspektif, dan informasi awal boleh membuka pembahasan, tetapi keputusan penting tetap membutuhkan pengujian, keterbukaan terhadap koreksi, dan kesediaan mempertimbangkan kemungkinan bahwa kesimpulan pertama kita belum tentu benar.(im)
