Setelah belajar memulai analisis dari fakta, pertanyaan berikutnya adalah: apakah fakta yang kita lihat sudah merupakan masalah yang sebenarnya?
Tidak selalu.
Dalam banyak persoalan publik, apa yang tampak dan ramai dibicarakan justru merupakan gejala dari persoalan yang lebih dalam.
Ketika harga pangan naik, misalnya, kita dapat mengatakan masalahnya adalah harga yang tinggi. Ketika terjadi demonstrasi, kita mengatakan masalahnya adalah ketidakpuasan masyarakat. Ketika pelayanan publik menurun, kita mengatakan masalahnya adalah buruknya pelayanan.
Pernyataan tersebut mungkin benar, tetapi belum menjelaskan mengapa keadaan itu terjadi.
Disinilah organisasi membutuhkan disiplin problem diagnosis.
Gejala, Masalah, dan Akar Masalah
Peter F. Drucker dalam The Effective Executive mengingatkan bahwa peristiwa yang paling keras meminta perhatian pimpinan seringkali hanyalah gejala. Pengambil keputusan yang efektif tidak berhenti pada penanganan gejala, tetapi berusaha menemukan masalah yang sebenarnya.
Richard P. Rumelt dalam Good Strategy/Bad Strategy menyampaikan gagasan serupa. Menyebut “kinerja sedang menurun” bukanlah diagnosis. Penurunan kinerja adalah hasil. Tantangan yang sesungguhnya adalah menemukan alasan mengapa kinerja tersebut menurun.
Perbedaan ini penting. Jika organisasi hanya menangani gejala, energi akan habis untuk memadamkan persoalan yang terus muncul kembali. Sebaliknya, ketika akar penyebab ditemukan, intervensi dapat diarahkan pada titik yang lebih strategis.
Buruknya pelayanan publik, misalnya, mungkin terlihat sebagai masalah petugas yang tidak disiplin. Namun setelah ditelusuri, penyebabnya bisa berada pada desain proses yang buruk, beban kerja yang tidak proporsional, sistem informasi yang tidak terintegrasi, atau indikator kinerja yang keliru. Menghukum petugas mungkin menyelesaikan satu kasus, tetapi belum tentu menyelesaikan sistem yang menghasilkan kasus tersebut.
Masalah tidak selalu identik dengan orang yang pertama kali terlihat sebagai penyebabnya.
Problem Framing
Sebuah persoalan publik juga dipengaruhi oleh cara kita membingkainya. John W. Kingdon dalam Agendas, Alternatives, and Public Policies menunjukkan bahwa definisi masalah mempunyai konsekuensi terhadap pilihan kebijakan yang kemudian dianggap masuk akal.
Kemacetan, misalnya, dapat dibingkai sebagai kekurangan kapasitas jalan. Jika demikian, pembangunan jalan baru menjadi alternatif utama. Namun jika kemacetan dibingkai sebagai lemahnya transportasi publik dan tata ruang, perhatian dapat bergeser kepada integrasi angkutan umum dan pembenahan tata ruang.
Artinya, cara kita mendefinisikan masalah ikut menentukan ruang solusi yang kita lihat.
Organisasi perlu berhati-hati ketika menggunakan istilah seperti “krisis”, “kegagalan”, atau “ketidakmampuan”. Istilah tersebut bukan sekadar pilihan bahasa. Di dalamnya dapat terdapat asumsi tentang penyebab sekaligus arah solusi.
Diagnosis Sebelum Solusi
Rumelt menempatkan diagnosis sebagai elemen pertama dalam kernel strategi. Diagnosis berfungsi menyederhanakan realitas yang kompleks dengan mengidentifikasi aspek-aspek yang benar-benar kritis.
Pekerjaan seorang analis bukan pertama-tama menjawab, “Apa yang harus kita katakan?”, tetapi “Apa yang sebenarnya sedang terjadi?”
Pertanyaan tersebut dapat dilanjutkan dengan berpikir sebab-akibat: Apa yang terjadi? → Mengapa terjadi? → Apa penyebab sebelumnya? → Faktor apa yang memungkinkan? → Mengapa masalah terus berulang?
Herbert A. Simon dalam Administrative Behavior menjelaskan hubungan sarana dan tujuan melalui konsep means-end chain. Suatu tindakan tidak berdiri sendiri, melainkan merupakan bagian dari rangkaian sebab-akibat yang menghubungkan tindakan dengan hasil yang ingin dicapai.
Dalam praktik, organisasi dapat menggunakan pertanyaan “mengapa?” secara berlapis. Misalnya, demonstrasi terjadi karena masyarakat merasa dirugikan. Mengapa? Karena subsidi dikurangi tanpa kompensasi yang jelas. Mengapa subsidi dikurangi? Karena ruang fiskal menyempit. Mengapa ruang fiskal menyempit? Karena proyeksi pendapatan sebelumnya terlalu optimistis.
Dengan cara ini, perhatian tidak berhenti pada demonstrasi sebagai gejala, tetapi bergerak menuju persoalan yang mungkin berada di baliknya.
Jangan Memilih Solusi Terlebih Dahulu
Kesalahan lain adalah premature solution: solusi dipilih lebih dahulu, kemudian masalah dicari untuk membenarkannya.
Kingdon menunjukkan bahwa dalam proses kebijakan, masalah dan solusi dapat bergerak melalui alur yang berbeda. Sebuah solusi yang sudah tersedia bahkan dapat memperoleh perhatian ketika muncul persoalan yang dianggap cocok untuk menerapkannya.
Organisasi perlu menahan diri. Jangan karena menyukai sebuah solusi, lalu semua masalah dipaksa terlihat sebagai alasan untuk menerapkannya.
Diagnosis harus mendahului resep.
Dalam tradisi Think Before We Speak, prinsip ini sangat penting. Sebelum menyalahkan seseorang, kita perlu memahami sistem. Sebelum menawarkan solusi, kita perlu memahami masalah. Sebelum mengambil posisi, kita perlu memahami hubungan sebab-akibatnya.
Organisasi yang mampu melakukan diagnosis akan menghasilkan komunikasi yang lebih proporsional dan keputusan yang lebih terarah. Sebaliknya, organisasi yang terus merespons gejala akan terjebak dalam siklus: masalah muncul → komentar → reaksi → tindakan sementara → masalah muncul kembali.
Jangan mengambil solusi sebelum memahami masalah. Jangan berhenti pada gejala ketika akar masalah masih belum ditemukan. (im)
Buku Rujukan yang Dipakai
- Drucker, Peter F. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. New York: HarperBusiness, 2006.
- Rumelt, Richard P. Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. London: Profile Books Ltd, 2011.
- Kingdon, John W. Agendas, Alternatives, and Public Policies. New York: HarperCollins College Publishers, 1995.
- Simon, Herbert A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. New York: The Free Press, 1997.
