Salah satu kelemahan dalam pengambilan keputusan publik adalah kecenderungan menawarkan solusi sebelum persoalan dipahami secara memadai. Ketika masalah muncul, pimpinan organisasi sering berada dalam tekanan untuk segera bersikap, sementara media dan masyarakat menunggu jawaban.
Kecepatan kemudian mudah dianggap sebagai tanda kepemimpinan, padahal keputusan yang cepat dengan diagnosis yang keliru dapat menyelesaikan gejala tanpa menyentuh persoalan utama.
Karena itu, memasuki Bagian IV tentang proses dari analisis menuju keputusan, disiplin pertama yang perlu dibangun adalah diagnosis sebelum solusi.
Keputusan strategis tidak dimulai dengan pertanyaan tentang program apa yang harus dilakukan, tetapi dengan usaha memahami realitas, mendefinisikan masalah, menemukan penyebabnya, menentukan persoalan yang paling menentukan, kemudian menetapkan tindakan yang realistis.
Diagnosis dalam Kepemimpinan Strategis
Richard P. Rumelt dalam Good Strategy/Bad Strategy menempatkan diagnosis sebagai unsur pertama dari strategi yang baik. Ia menjelaskan bahwa “a diagnosis that defines or explains the nature of the challenge” merupakan bagian penting dari kernel of a strategy.
Menurut Rumelt, diagnosis yang baik membantu menyederhanakan kompleksitas realitas dengan menunjukkan aspek mana yang benar-benar kritis. Dengan demikian, strategi bukan sekadar daftar program, melainkan respons yang dibangun berdasarkan pemahaman mengenai tantangan.
Proses diagnosis dimulai dengan pertanyaan sederhana: apa yang sebenarnya terjadi? Organisasi perlu mengumpulkan fakta, memahami kronologi, memeriksa data, dan membedakan informasi yang telah terverifikasi dari asumsi atau dugaan.
Tahap ini penting karena fakta sering kali segera bercampur dengan interpretasi. Sebuah keluhan, pemberitaan, atau angka penurunan kinerja belum otomatis menjelaskan persoalan yang sesungguhnya.
Setelah fakta dipahami, organisasi perlu mendefinisikan masalah secara lebih presisi. Kondisi seperti pelayanan lambat, pertumbuhan ekonomi menurun, atau kinerja organisasi melemah merupakan gambaran mengenai keadaan, tetapi belum menjelaskan tantangan yang harus diselesaikan.
Rumelt mengingatkan bahwa underperformance hanyalah hasil; tantangan sebenarnya terletak pada alasan mengapa hasil tersebut terjadi. Diagnosis karena itu harus bergerak dari “apa yang terjadi” menuju “masalah apa yang sebenarnya sedang kita hadapi”.
Menembus Akar Masalah
Pertanyaan berikutnya adalah mengapa masalah tersebut terjadi. Disinilah organisasi harus membedakan antara gejala dan penyebab. Jika pelayanan lambat karena antrean panjang, organisasi tidak boleh berhenti pada antrean sebagai jawaban.
Perlu ditelusuri lebih jauh apakah persoalannya terletak pada kapasitas layanan, distribusi tenaga, prosedur, sistem informasi, anggaran, atau faktor lainnya.
Herbert A. Simon dalam Administrative Behavior menjelaskan bahwa pengambil keputusan bekerja dalam kondisi bounded rationality. Perhatian manusia terbatas sehingga administrator hanya dapat memperhatikan sebagian faktor yang dianggap paling relevan dan penting.
Karena itu, diagnosis bukan usaha menjelaskan seluruh realitas sekaligus, melainkan menemukan faktor-faktor yang paling menentukan terhadap persoalan yang sedang dihadapi.
Setelah penyebab ditelusuri, organisasi harus menentukan apa yang paling penting untuk ditangani. Persoalan publik biasanya terdiri atas banyak masalah yang saling berhubungan. Jika semuanya dianggap sama penting, sumber daya akan tersebar dan organisasi kehilangan fokus.
Prinsip al-awlawiyyat yang dibahas sebelumnya menjadi relevan di sini: diagnosis yang baik harus membantu organisasi menemukan persoalan kunci yang memiliki pengaruh paling besar terhadap keseluruhan situasi.
Mendefinisikan Masalah dan Menentukan Arah Tindakan
Dalam kebijakan publik, cara sebuah masalah didefinisikan juga memengaruhi pilihan tindakan yang tersedia. John W. Kingdon dalam Agendas, Alternatives, and Public Policies menulis, “There are great political stakes in problem definition.”
Menurutnya, cara suatu kondisi didefinisikan sebagai masalah dapat menghasilkan konsekuensi yang berbeda bagi berbagai pihak. Karena itu, problem statement harus disusun berdasarkan fakta dan batas analisis yang jelas, bukan sekadar mengikuti narasi yang paling keras terdengar.
Setelah diagnosis cukup jelas, organisasi baru dapat menentukan tindakan. Namun tindakan tidak harus langsung diarahkan pada sasaran yang terlalu besar dan abstrak.
Rumelt menggunakan konsep proximate objective, yaitu keadaan yang cukup dekat dan realistis untuk dicapai sehingga dapat mengarahkan pemecahan masalah dan tindakan organisasi. Tujuan terdekat membantu menghubungkan diagnosis dengan pekerjaan nyata, membagi tanggung jawab, dan menyediakan dasar untuk mengevaluasi hasil.
Pada titik inilah analisis berubah menjadi keputusan. Organisasi telah memahami apa yang terjadi, merumuskan masalah, menelusuri penyebab, menentukan persoalan yang paling penting, lalu menetapkan tujuan yang realistis. Baru setelah itu berbagai alternatif tindakan dapat dibandingkan dan dipilih berdasarkan manfaat, risiko, sumber daya, serta konsekuensinya.
Diagnosis tentu tidak menjamin bahwa setiap keputusan akan benar. Diagnosis sendiri merupakan pemahaman yang dapat diperbaiki ketika informasi baru muncul. Namun, tanpa diagnosis, keputusan mudah berubah menjadi reaksi, sedangkan strategi berubah menjadi kumpulan program yang tidak memiliki hubungan jelas dengan masalah.
Karena itu, diagnosis adalah jembatan antara analisis dan keputusan. Organisasi yang matang tidak berlomba menjadi yang pertama memberikan jawaban. Ia berusaha memastikan bahwa jawaban tersebut diberikan kepada persoalan yang benar.
Keberanian untuk menunda respons sejenak demi memahami persoalan bukanlah tanda kelemahan, melainkan bentuk tanggung jawab intelektual dan kelembagaan. (im)
Buku Rujukan yang Dipakai
- Rumelt, Richard P. Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. London: Profile Books Ltd, 2011.
- Simon, Herbert A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. 4th ed. New York: The Free Press, 1997.
- Kingdon, John W. Agendas, Alternatives, and Public Policies. 2nd ed. New York: HarperCollins College Publishers, 1995.
