Salah satu kelemahan dalam pengambilan keputusan adalah kecenderungan menerima begitu saja satu pilihan yang sudah tersedia di meja rapat. Ketika sebuah proposal disampaikan seolah-olah sebagai satu-satunya jalan keluar, organisasi sering langsung membahas bagaimana melaksanakannya tanpa terlebih dahulu bertanya apakah ada pilihan lain yang lebih efektif, lebih murah, atau lebih rendah risikonya.
Padahal, keputusan yang matang bukan sekadar memilih sebuah opsi, melainkan membandingkan beberapa kemungkinan sebelum menentukan pilihan.
Bab sebelumnya, menegaskan pentingnya diagnosis sebelum solusi, bab ini membawa proses berpikir satu tahap lebih jauh.
Diagnosis membantu kita memahami masalah, sedangkan analisis alternatif membantu kita menentukan cara terbaik untuk merespons masalah tersebut. Karena itu, sebelum keputusan diambil, organisasi perlu membangun kebiasaan sederhana: jangan hanya bertanya, “Apa usulannya?”, tetapi juga, “Apa alternatif lainnya?”
Mengapa Alternatif Penting?
John W. Kingdon dalam Agendas, Alternatives, and Public Policies membedakan proses penetapan agenda dengan proses alternative specification, yaitu proses ketika berbagai gagasan disaring menjadi pilihan yang benar-benar dapat dipertimbangkan oleh pengambil keputusan.
Kingdon menunjukkan bahwa alternatif kebijakan tidak muncul begitu saja; ia dikembangkan, diuji, diperbaiki, dan disaring oleh komunitas kebijakan sebelum sampai ke meja pengambil keputusan.
Persoalannya, daftar alternatif itu sendiri dapat menjadi sumber kekuasaan. Deborah Stone dalam Policy Paradox mengingatkan bahwa “controlling the number and kinds of alternatives on the table” merupakan bagian penting dari pembingkaian isu.
Artinya, sesuatu yang tidak pernah masuk ke meja pembahasan hampir tidak mungkin dipilih. Karena itu, membatasi pilihan sejak awal dapat membuat keputusan tampak objektif, padahal ruang pilihannya sudah dipersempit.
Inilah bahaya Hobson’s choice: organisasi seolah-olah diberi pilihan, tetapi sebenarnya hanya ditawarkan satu jalan yang dikemas dalam bentuk pilihan. Dalam praktik pemerintahan, misalnya, sebuah masalah tidak selalu hanya memiliki pilihan “menambah anggaran” atau “membiarkan masalah”.
Bisa saja tersedia pilihan memperbaiki tata kelola, mengubah mekanisme pelayanan, mengalihkan sumber daya, melakukan kerja sama, atau menguji kebijakan secara bertahap.
Menguji Alternatif dengan Skenario
Alternatif yang baik tidak cukup hanya didaftarkan. Setiap pilihan perlu diuji terhadap kemungkinan keadaan yang berbeda. Di sinilah scenario thinking membantu organisasi melihat bagaimana sebuah keputusan mungkin bekerja apabila kondisi lingkungan berubah.
Daniel Kahneman dalam Thinking, Fast and Slow mengingatkan bahaya planning fallacy, yaitu kecenderungan manusia membuat perkiraan yang terlalu dekat dengan skenario terbaik. Ia menulis bahwa perkiraan awal sering “closer to a best-case scenario than to a realistic assessment.” Bahkan skenario yang semakin rinci dapat terasa semakin meyakinkan, meskipun belum tentu semakin mungkin terjadi.
Setiap alternatif sebaiknya diuji bukan hanya berdasarkan keadaan yang diharapkan, tetapi juga keadaan yang realistis dan keadaan yang buruk. Pertanyaan pentingnya adalah: apa yang terjadi jika semua berjalan sesuai rencana, apa yang terjadi jika hanya sebagian asumsi terpenuhi, dan apa yang terjadi jika muncul hambatan yang tidak kita perkirakan?
Dengan cara ini, organisasi tidak hanya bertanya apakah sebuah kebijakan dapat berhasil, tetapi juga bagaimana kebijakan tersebut menghadapi ketidakpastian.
Risiko dan Biaya Peluang
Setiap pilihan membawa risiko, dan persepsi terhadap risiko sering dipengaruhi oleh cara sebuah pilihan dibingkai. Kahneman melalui Prospect Theory menunjukkan bahwa manusia tidak selalu menilai keuntungan dan kerugian secara simetris.
Dalam kondisi tertentu, terutama ketika merasa sedang menghadapi kerugian, seseorang dapat mengambil risiko lebih besar hanya untuk menghindari kerugian yang sudah terasa pasti.
Karena itu, organisasi perlu membandingkan risiko secara lebih objektif. Pilihan yang terlihat berani belum tentu lebih baik, sebagaimana pilihan yang terlihat aman belum tentu bebas risiko. Keputusan yang bertanggung jawab harus melihat kemungkinan keberhasilan, kemungkinan kegagalan, besarnya dampak, serta kemampuan organisasi menangani konsekuensi jika asumsi awal ternyata salah.
Selain risiko, setiap pilihan memiliki opportunity cost atau biaya peluang. Ketika anggaran, waktu, dan tenaga digunakan untuk satu program, sumber daya tersebut tidak dapat digunakan untuk pilihan lain pada saat yang sama.
Dalam perspektif fiqh al-awlawiyyat dan fiqh al-muwazanat, kesadaran terhadap keterbatasan sumber daya menuntut organisasi menimbang bukan hanya manfaat dari pilihan yang diambil, tetapi juga manfaat yang hilang karena pilihan lain tidak diambil.
Jangan Lupakan Opsi Status Quo
Salah satu alternatif yang sering dilupakan adalah tidak melakukan perubahan, atau mempertahankan status quo. Pilihan ini bukan berarti organisasi pasif atau tidak bertanggung jawab.
Dalam analisis kebijakan, status quo diperlukan sebagai pembanding agar organisasi dapat menjawab pertanyaan mendasar: apakah intervensi baru benar-benar memberikan hasil yang lebih baik daripada keadaan sekarang?
Kingdon memasukkan doing nothing sebagai salah satu kemungkinan yang dapat dipertimbangkan pengambil keputusan. Dengan memasukkan status quo ke dalam analisis, organisasi dipaksa membuktikan bahwa perubahan yang diusulkan memang memiliki manfaat yang cukup untuk membenarkan biaya, risiko, dan konsekuensinya.
Pada akhirnya, kualitas keputusan tidak hanya ditentukan oleh pilihan yang diambil, tetapi juga oleh kualitas proses yang menghasilkan pilihan tersebut. Organisasi yang hanya membahas satu proposal sebenarnya belum melakukan perbandingan.
Sebaliknya, organisasi yang mampu menghasilkan beberapa alternatif, menguji masing-masing dengan skenario dan risiko, memperhitungkan biaya peluang, serta membandingkannya dengan status quo memiliki dasar keputusan yang jauh lebih kuat.
Keberanian berpikir berarti bersedia menunda keputusan sampai pilihan-pilihan yang relevan benar-benar terlihat. Jangan jatuh cinta pada solusi pertama. Sebelum memilih satu jalan, pastikan kita sudah melihat jalan-jalan lain yang tersedia. (im)
Buku Rujukan yang Dipakai
- Kingdon, John W. Agendas, Alternatives, and Public Policies. 2nd ed. New York: Longman, 2011.
- Stone, Deborah. Policy Paradox: The Art of Political Decision Making. New York: W. W. Norton & Company.
- Kahneman, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011.
- Al-Qaradawi, Yusuf. Fiqh al-Awlawiyyat: Dirasah Jadidah fi Dhaw’ al-Qur’an wa as-Sunnah (فقه الأولويات: دراسة جديدة في ضوء القرآن والسنة).
