Dalam organisasi politik maupun lembaga publik, kata strategi termasuk istilah yang paling sering digunakan sekaligus paling sering disalahpahami. Hampir setiap visi disebut strategi, setiap target disebut strategi, setiap program kerja disebut strategi, bahkan setiap slogan politik pun kadang diberi label strategi.
Akibatnya, organisasi terlihat sangat strategis di atas kertas, tetapi ketika berhadapan dengan persoalan nyata, tidak selalu jelas apa yang harus dilakukan, mengapa tindakan itu dipilih, dan sumber daya mana yang harus dikonsentrasikan.
Richard P. Rumelt dalam Good Strategy/Bad Strategy mengingatkan bahwa strategi tidak sama dengan ambisi, visi, perencanaan, atau sekadar keinginan untuk menjadi lebih baik. Menurutnya, inti pekerjaan strategi adalah menemukan faktor-faktor yang paling menentukan dalam suatu situasi lalu merancang cara untuk mengkoordinasikan tindakan terhadap faktor tersebut. Ia bahkan memperingatkan bahwa “Bad strategy is long on goals and short on policy or action.”
Peringatan ini penting. Organisasi dapat memiliki tujuan yang sangat baik tetapi tetap tidak memiliki strategi.
Visi, Harapan, Slogan, Tuntutan, Program, dan Strategi
Visi adalah gambaran tentang keadaan masa depan yang ingin dicapai. Harapan menggambarkan kondisi yang dianggap lebih baik. Keduanya penting karena memberikan orientasi moral dan arah umum. Namun, keduanya belum menjawab pertanyaan strategis: hambatan apa yang paling menentukan, pendekatan apa yang dipilih, dan tindakan apa yang harus dilakukan secara terkoordinasi?
Slogan berada pada wilayah yang lebih sederhana. Ia berfungsi untuk menyederhanakan pesan agar mudah dipahami dan dikomunikasikan. Masalah muncul ketika slogan dianggap sebagai strategi. Rumelt menyebut bentuk bahasa yang terdengar canggih tetapi tidak memberikan substansi sebagai fluff. Ia menjelaskan bahwa “Fluff is superficial restatement of the obvious combined with a generous sprinkling of buzzwords.”
Tuntutan politik juga bukan strategi. Pernyataan seperti “tolak kebijakan X” menunjukkan posisi terhadap suatu kebijakan, tetapi belum menjelaskan diagnosis masalah, pendekatan alternatif, maupun tindakan yang harus dilakukan.
Begitu pula program kerja. Program adalah instrumen untuk menjalankan keputusan, sedangkan strategi menentukan bagaimana berbagai program tersebut harus dipilih, diprioritaskan, dan dihubungkan. Daftar seratus kegiatan belum tentu lebih strategis daripada lima kegiatan yang benar-benar saling memperkuat.
Herbert A. Simon membantu menjelaskan persoalan ini melalui pandangannya tentang keterbatasan rasionalitas manusia. Dalam Administrative Behavior, ia menjelaskan bahwa manusia mengambil keputusan berdasarkan gambaran realitas yang telah disederhanakan dan hanya memperhatikan sebagian faktor yang dianggap paling relevan.
Perhatian, informasi, waktu, dan kapasitas pengambilan keputusan terbatas, strategi pada dasarnya membutuhkan kemampuan untuk menentukan apa yang benar-benar penting.
Strategi sebagai Respons terhadap Tantangan
Lalu, apa sebenarnya strategi?
Rumelt memberikan kerangka yang sederhana tetapi sangat kuat. Strategi yang baik memiliki kernel, yaitu struktur inti yang terdiri atas tiga unsur: diagnosis, guiding policy, dan coherent action. Diagnosis menjelaskan hakikat tantangan; guiding policy menentukan pendekatan umum untuk menghadapinya; sedangkan coherent action menerjemahkan pendekatan tersebut ke dalam tindakan yang saling mendukung.
Dengan demikian, strategi bukan sekadar dokumen. Strategi adalah argumentasi yang menghubungkan pemahaman dengan pilihan dan pilihan dengan tindakan.
Diagnosis: Menentukan Tantangan yang Sesungguhnya
Elemen pertama adalah diagnosis. Organisasi harus mampu menjawab: apa sebenarnya tantangan yang sedang dihadapi?
Diagnosis bukan sekadar menyebut gejala. Jika pelayanan publik lambat, misalnya, strategi tidak boleh berhenti pada pernyataan bahwa pelayanan harus dipercepat. Pertanyaan strategisnya adalah mengapa pelayanan lambat. Apakah persoalannya prosedur yang terlalu panjang, kapasitas aparatur, sistem informasi, koordinasi antarunit, regulasi, atau desain kelembagaan?
Rumelt menyebut diagnosis yang baik sebagai upaya untuk menyederhanakan kompleksitas realitas dengan mengidentifikasi aspek yang benar-benar kritis. Inilah hubungan langsung dengan bab sebelumnya: tidak ada strategi yang baik tanpa diagnosis yang baik.
Jika diagnosis salah, organisasi mungkin bekerja sangat keras tetapi mengatasi persoalan yang keliru.
Guiding Policy: Menentukan Pendekatan
Setelah tantangan dipahami, organisasi membutuhkan guiding policy, yaitu pendekatan umum untuk menghadapinya. Guiding policy bukan target dan bukan pula daftar kegiatan. Ia memberikan arah sekaligus membatasi pilihan.
Misalnya, jika diagnosis menunjukkan bahwa masalah utama pelayanan bukan kekurangan program, melainkan fragmentasi sistem pelayanan, maka pendekatan strategisnya mungkin bukan menambah sebanyak mungkin program baru, tetapi mengintegrasikan layanan, memperjelas kewenangan, dan memperbaiki koordinasi.
Di sinilah strategi mulai menunjukkan karakter pilihan. Guiding policy membuat organisasi tidak mencoba melakukan segala sesuatu sekaligus.
Coherent Action: Ketika Strategi Menjadi Tindakan
Strategi baru memiliki arti apabila diterjemahkan ke dalam tindakan yang saling memperkuat. Rumelt menyebutnya coherent actions: langkah-langkah yang terkoordinasi untuk menjalankan kebijakan pengarah.
Artinya, komunikasi, anggaran, struktur organisasi, sumber daya manusia, riset, pelayanan, dan mekanisme evaluasi tidak boleh berjalan sendiri-sendiri. Semuanya harus mempunyai hubungan dengan pendekatan strategis yang dipilih.
Organisasi sering gagal bukan karena kekurangan aktivitas, melainkan karena aktivitasnya tidak membentuk satu kesatuan. Satu unit mengejar targetnya sendiri, unit lain memiliki agenda berbeda, sementara pimpinan sibuk menyelesaikan berbagai persoalan yang muncul setiap hari.
Dalam konteks inilah strategi berbeda dari kesibukan. Banyak aktivitas tidak otomatis menghasilkan dampak strategis.
Strategic Choice: Strategi Berarti Memilih
Strategi juga selalu mengandung trade-off. Tidak mungkin organisasi mengerjakan semuanya dengan intensitas yang sama. Karena waktu, anggaran, perhatian pimpinan, kapasitas organisasi, dan dukungan publik terbatas, setiap pilihan strategis sekaligus merupakan keputusan mengenai apa yang tidak menjadi prioritas.
Peter F. Drucker menulis dalam The Effective Executive, “They have no choice but to do first things first—and second things not at all.” Bagi Drucker, efektivitas bukan sekadar kemampuan melakukan banyak hal, tetapi kemampuan berkonsentrasi pada beberapa bidang yang menghasilkan hasil paling penting.
Keberanian strategis tidak hanya terlihat dari kemampuan mengatakan “ya”, tetapi juga dari kemampuan mengatakan “tidak”. Organisasi yang menerima semua tuntutan, menjalankan semua program, dan menjadikan semua isu sebagai prioritas pada akhirnya kehilangan fokus.
Strategi membutuhkan posteriority: keputusan sadar mengenai hal-hal yang untuk sementara tidak akan dikerjakan.
“Pro Rakyat” Bukan Strategi
Dalam politik, istilah seperti “pro-rakyat”, “membela masyarakat kecil”, atau “berpihak kepada kepentingan publik” dapat menjadi nilai yang penting. Namun, semuanya belum merupakan strategi.
Pertanyaan strategis baru dimulai setelah nilai tersebut diterjemahkan secara konkret. Persoalan rakyat yang mana yang paling mendesak? Apa penyebab utamanya? Kelompok mana yang paling terdampak? Pendekatan kebijakan apa yang dipilih? Sumber daya apa yang harus dialihkan? Program mana yang harus dihentikan atau dikurangi? Bagaimana keberhasilannya diukur?
Tanpa pertanyaan tersebut, “pro-rakyat” tetap berada pada tingkat aspirasi moral dan komunikasi politik.
“Tolak Kebijakan X” Juga Belum Cukup
Hal yang sama berlaku terhadap pernyataan “tolak kebijakan X”. Penolakan merupakan posisi. Agar menjadi strategi, posisi tersebut harus dibangun diatas diagnosis yang jelas, menawarkan pendekatan alternatif, dan diterjemahkan menjadi tindakan yang konsisten.
Organisasi yang menolak sebuah kebijakan tetapi tidak mampu menjelaskan masalah yang hendak diperbaiki, alternatif yang ditawarkan, serta konsekuensi dari alternatif tersebut sebenarnya belum menyelesaikan pekerjaan strategis.
Disinilah kualitas analisis menentukan kualitas strategi. Strategi tidak berhenti pada pertanyaan, “Apakah kita setuju?” Strategi bertanya lebih jauh: “Apa masalahnya, apa pendekatan kita, mengapa pendekatan itu dipilih, apa yang harus kita lakukan, dan apa yang dengan sadar tidak kita lakukan?”
Strategi sebagai Disiplin Organisasi
Strategi pada akhirnya bukan sekadar teknik untuk memenangkan persaingan. Ia adalah disiplin organisasi dalam menggunakan pikiran, sumber daya, dan tindakan secara terarah.
Peter Senge dalam The Fifth Discipline menempatkan kemampuan melihat keterkaitan sebagai bagian penting dari organisasi pembelajar. Organisasi tidak cukup hanya memperbaiki aktivitas individual; ia harus memahami hubungan antara berbagai bagian dan konsekuensi dari tindakannya. Dalam konteks strategi, hal ini berarti setiap tindakan perlu dilihat sebagai bagian dari sistem yang lebih luas, bukan sebagai proyek yang berdiri sendiri.
Karena itu, organisasi yang strategis bukan organisasi yang paling banyak menggunakan kata “strategi”. Organisasi strategis adalah organisasi yang mampu menjelaskan tantangannya, menentukan pendekatan, memilih prioritas, mengalokasikan sumber daya, mengoordinasikan tindakan, dan kemudian belajar dari hasilnya.
Strategi bukan slogan. Ia adalah disiplin untuk menghadapi kenyataan.
Sebelum mengatakan “kita ingin apa”, organisasi harus bertanya “tantangan apa yang sebenarnya kita hadapi”. Sebelum mengatakan “kita akan melakukan apa”, organisasi harus menjelaskan “pendekatan apa yang kita pilih dan mengapa”. Dan sebelum menambah program baru, organisasi harus berani bertanya apakah program tersebut benar-benar memperkuat strategi atau hanya menambah kesibukan.
Pada akhirnya, strategi yang baik tidak membuat organisasi terlihat paling sibuk. Strategi membuat organisasi mampu mengkonsentrasikan kekuatannya pada hal yang paling penting.
Jangan menyebut sesuatu sebagai strategi hanya karena terdengar besar. Strategi harus mampu menjelaskan tantangan, menentukan pilihan, mengarahkan tindakan, dan menghasilkan koherensi. (im)
Buku rujukan
- Rumelt, Richard P. Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. London: Profile Books, 2011.
- Drucker, Peter F. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. New York: HarperBusiness, 2006.
- Simon, Herbert A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. 4th ed. New York: The Free Press, 1997.
- Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday, 2006.
