Dalam organisasi politik, pemerintahan, maupun kehidupan masyarakat, kita sering memiliki harapan yang hampir sama ketika menghadapi persoalan besar: seseorang harus datang membawa jawaban.
Ketika organisasi mengalami penurunan kinerja, publik mengharapkan pimpinan segera menemukan solusinya. Ketika terjadi konflik, anggota menunggu keputusan dari atas. Ketika muncul krisis, perhatian segera tertuju kepada figur yang dianggap paling berwenang.
Harapan tersebut dapat dipahami.
Dalam situasi penuh ketidakpastian, manusia memang mencari kepastian. Persoalannya, tidak semua masalah dapat diselesaikan dengan jawaban yang sudah tersedia. Ada masalah yang membutuhkan keahlian, prosedur, anggaran, dan keputusan teknis. Tetapi ada pula persoalan yang mengharuskan manusia mengubah cara berpikir, kebiasaan, kepentingan, bahkan nilai yang selama ini mereka pegang.
Disinilah kita membutuhkan konsep adaptive leadership yang dikembangkan Ronald A. Heifetz. Dalam Leadership Without Easy Answers, Heifetz mengingatkan bahwa kepemimpinan tidak terutama berkaitan dengan kemampuan seorang figur memberikan jawaban, melainkan kemampuan menggerakkan orang untuk menghadapi persoalan yang membutuhkan pembelajaran dan perubahan.
Kepemimpinan, dengan demikian, bukan seni membuat semua orang merasa nyaman. Kadang-kadang kepemimpinan justru berarti membantu orang menghadapi kenyataan yang tidak nyaman.
Technical Problem dan Adaptive Challenge
Langkah pertama adalah membedakan technical problem dengan adaptive challenge.
Masalah teknis adalah masalah yang relatif jelas baik definisinya maupun cara mengatasinya. Jika sebuah sistem komputer rusak, misalnya, teknisi dapat melakukan pemeriksaan dan memperbaikinya. Jika prosedur administrasi tidak berjalan karena kesalahan konfigurasi, organisasi dapat memperbaiki prosedur tersebut. Masalah seperti ini terutama membutuhkan pengetahuan, kewenangan, sumber daya, dan keahlian.
Tantangan adaptif berbeda.
Masalahnya bukan semata-mata kekurangan pengetahuan teknis, melainkan adanya kesenjangan antara kenyataan dan nilai atau harapan yang dianut masyarakat. Menurut Heifetz, tantangan adaptif muncul ketika kesenjangan tersebut tidak dapat ditutup hanya dengan “the application of current technical know-how or routine behavior.” Dalam kondisi seperti itu, bukan hanya keadaan yang harus berubah; cara manusia memandang keadaan tersebut juga mungkin harus berubah.
Perbedaan ini sangat penting dalam organisasi politik. Misalnya, jika kinerja organisasi rendah karena sistem administrasinya buruk, perbaikannya dapat dilakukan melalui pembenahan sistem. Tetapi jika kinerja rendah karena budaya organisasi terbiasa menunggu instruksi, takut berbeda pendapat, atau menghindari tanggung jawab, persoalannya tidak lagi sekadar teknis. Organisasi harus mengubah perilaku dan pola hubungan di dalamnya.
Kesalahan kepemimpinan terjadi ketika persoalan adaptif diperlakukan sebagai persoalan teknis. Pemimpin kemudian menambah aturan, membuat struktur baru, menyusun program baru, atau mengganti beberapa prosedur, sementara akar persoalannya tetap hidup.
Pemimpin Harus Membaca Realitas
Karena itu, tugas pertama pemimpin bukan memberikan jawaban, tetapi membaca realitas.
Dalam situasi krisis, godaan terbesar adalah menciptakan cerita yang menyenangkan. Pemimpin ingin mengatakan bahwa keadaan sebenarnya baik-baik saja, persoalan hanya sementara, atau organisasi masih berada di jalur yang benar. Masalahnya, kenyataan tidak berubah hanya karena kita membuat narasi yang lebih nyaman.
Heifetz mengingatkan bahwa visi kepemimpinan harus memiliki akurasi terhadap kenyataan. Ia menulis, “a vision must track the contours of reality; it has to have accuracy, and not simply imagination and appeal.” Visi tanpa pembacaan realitas hanya menjadi fantasi yang terdengar indah.
John P. Kotter dalam Leading Change memberikan peringatan yang sejalan. Menurut Kotter, manajer yang arogan dapat “overevaluate their current performance and competitive position, listen poorly, and learn slowly.” Persoalannya bukan hanya kesombongan pribadi, tetapi munculnya complacency: organisasi merasa keadaan sekarang masih cukup baik sehingga tidak melihat alasan untuk berubah.
Karena itu, pemimpin harus berani bertanya: Apa yang sebenarnya terjadi? Data apa yang belum kita lihat? Bagian mana dari kenyataan yang selama ini kita abaikan? Apakah masalah ini benar-benar seperti yang kita definisikan? Siapa yang mengalami dampaknya secara langsung?
Membaca realitas berarti bersedia mendengar informasi yang tidak sesuai dengan harapan kita.
Menolak Perangkap Jawaban Instan
Ketika organisasi menghadapi persoalan, orang biasanya datang kepada pemimpin dengan satu pertanyaan: “Apa solusinya?”
Dalam masalah teknis, pertanyaan tersebut wajar. Tetapi dalam tantangan adaptif, terlalu cepat memberikan jawaban justru dapat menjadi masalah.
Heifetz menyebut kepemimpinan dalam situasi adaptif sebagai tindakan yang sering kali “go against the grain.” Alih-alih memenuhi harapan bahwa pemimpin selalu memberikan jawaban, pemimpin terkadang justru harus memberikan pertanyaan yang membuat orang berpikir.
Ini bukan berarti pemimpin tidak boleh mengambil keputusan. Justru sebaliknya, pemimpin tetap harus mengambil keputusan ketika keputusan memang diperlukan. Yang harus dihindari adalah menjadikan semua persoalan sebagai tanggung jawab eksklusif pimpinan.
Jika organisasi selalu menunggu pimpinan menjawab setiap persoalan, kapasitas anggota tidak pernah berkembang. Mereka belajar menjadi pengikut yang menunggu, bukan manusia yang mampu berpikir dan bertindak.
Dalam jangka panjang, pemimpin yang selalu memberikan jawaban dapat menciptakan dependency. Organisasi menjadi sangat bergantung pada figur tertentu. Ketika figur tersebut tidak ada, kemampuan organisasi ikut melemah.
Kepemimpinan yang sehat justru membangun kapasitas orang lain untuk menghadapi persoalan.
Leading Without Authority
Salah satu gagasan penting Heifetz adalah bahwa kepemimpinan tidak identik dengan jabatan.
Seseorang dapat memiliki jabatan tinggi tetapi tidak melakukan kepemimpinan dalam arti substantif. Sebaliknya, seseorang tanpa posisi formal dapat memimpin ketika ia mampu membantu orang menghadapi persoalan penting.
Heifetz karena itu mendefinisikan kepemimpinan bukan semata sebagai posisi dalam struktur, melainkan sebagai aktivitas. Ia menulis, “it may be a great deal more useful to define leadership as an activity.”
Gagasan ini penting bagi organisasi politik. Perubahan tidak selalu dimulai dari ruang pimpinan. Kadang-kadang ia muncul dari kader di lapangan, anggota legislatif, pengurus tingkat bawah, tenaga ahli, atau bahkan warga yang mengalami langsung persoalan kebijakan.
Mereka mungkin tidak memiliki otoritas formal untuk memerintah. Tetapi mereka memiliki informasi, pengalaman, dan perspektif yang dapat membantu organisasi melihat kenyataan.
Karena itu, organisasi yang matang tidak hanya bertanya, “Siapa yang berwenang berbicara?” tetapi juga, “Siapa yang mengetahui persoalan ini paling dekat?”
Kepemimpinan dapat muncul dari siapa saja yang bersedia mengambil tanggung jawab untuk membantu organisasi menghadapi kenyataan.
Kepemimpinan sebagai Proses Pembelajaran
Dalam perspektif ini, kepemimpinan bukan sekadar kemampuan mengambil keputusan. Kepemimpinan adalah kemampuan menciptakan kondisi agar organisasi mampu belajar.
Heifetz merumuskannya dengan sangat kuat: “Leadership, seen in this light, requires a learning strategy.” Pemimpin harus membantu orang menghadapi tantangan, menyesuaikan nilai dan perspektif, serta mengembangkan kebiasaan baru.
Gagasan ini memiliki resonansi kuat dengan tradisi pembinaan dalam pemikiran Islam. Sa’id Hawwa, ketika membahas pembinaan dan gerakan dalam Fi Afaq at-Ta’alim, menempatkan pembentukan manusia sebagai bagian penting dari kerja organisasi. Organisasi tidak akan kokoh hanya dengan struktur dan aturan; ia membutuhkan manusia yang dibina dengan ilmu, kedisiplinan, akhlak, dan kesadaran akan tanggung jawab.
Di sinilah kepemimpinan berbeda dari figuritas. Figuritas membuat organisasi bergantung pada seseorang. Kepemimpinan yang sehat justru membuat organisasi semakin mampu berdiri dengan kapasitasnya sendiri.
Pemimpin tidak selalu harus menjadi orang yang paling banyak mengetahui. Ia harus mampu membangun lingkungan tempat pengetahuan dapat dikumpulkan, perbedaan dapat didengar, persoalan dapat dibicarakan, keputusan dapat diuji, dan kesalahan dapat menjadi bahan pembelajaran.
Ukuran kepemimpinan akhirnya bukan seberapa sering seorang pemimpin tampil memberikan jawaban. Ukurannya adalah apakah organisasi menjadi lebih mampu menghadapi persoalan setelah kepemimpinan itu dijalankan.
Tidak Ada Jawaban Mudah untuk Persoalan Besar
Kita perlu meninggalkan satu ilusi penting: bahwa semua persoalan membutuhkan easy answers.
Sebagian masalah memang membutuhkan jawaban teknis yang cepat. Tetapi persoalan yang menyangkut perubahan budaya, konflik kepentingan, distribusi sumber daya, ketimpangan, kepercayaan publik, atau perubahan perilaku tidak dapat diselesaikan hanya dengan instruksi.
Pada persoalan seperti itu, pemimpin harus mampu melakukan diagnosis, menentukan arah, mengelola konflik, menciptakan urgensi, membuka ruang partisipasi, dan mengajak orang menjalani proses perubahan.
Karena itu, kepemimpinan yang matang bukan kepemimpinan yang selalu terlihat paling tahu. Ia adalah kepemimpinan yang berani mengatakan bahwa persoalan tertentu memang sulit, kemudian mengajak organisasi menghadapinya secara bersama-sama.
Pemimpin tidak mengambil alih seluruh pekerjaan berpikir dari masyarakat atau anggotanya. Ia membantu mereka berpikir lebih baik.
Pada akhirnya, leadership without easy answers bukan berarti kepemimpinan tanpa keputusan. Ini adalah kepemimpinan yang memahami bahwa beberapa keputusan penting hanya akan bertahan apabila masyarakat dan anggota organisasi ikut mengalami proses pembelajaran yang melandasinya.
Organisasi yang terlalu bergantung pada jawaban seorang pemimpin akan rapuh ketika pemimpin tersebut tidak ada. Sebaliknya, organisasi yang dibangun sebagai komunitas pembelajar akan memiliki kemampuan untuk menghadapi perubahan bahkan ketika situasinya tidak pernah sama dengan masa lalu.
Kepemimpinan, dengan demikian, bukan sekadar posisi yang memberi seseorang hak untuk memerintah. Kepemimpinan adalah amanah untuk membantu manusia menghadapi kenyataan, memahami tantangan, mengelola perbedaan, mengambil keputusan, dan belajar dari konsekuensinya.
Pemimpin yang baik tidak selalu memberikan jawaban yang mudah. Ia membantu organisasi memiliki keberanian, kemampuan, dan kedewasaan untuk menghadapi persoalan yang memang tidak mudah. (im)
Buku Rujukan
- Heifetz, Ronald A. Leadership Without Easy Answers. Cambridge, Massachusetts: The Belknap Press of Harvard University Press, 1994.
- Kotter, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business Review Press, 2012.
- Hawwa, Sa’id. Fi Afaq at-Ta’alim: Dirasah fi Afaq Da’wat al-Ustadz al-Banna wa Nazhariyyat al-Harakah fiha min Khilal Risalat at-Ta’alim. Kairo: Maktabah Wahbah.
- Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization. New York: Doubleday, 2006.
