Tulisan ini tidak ditulis untuk menambah kebisingan politik sehari-hari, apalagi menjadi manual untuk memenangkan kompetisi kekuasaan jangka pendek. Buku ini lahir dari kegelisahan yang lebih mendasar: terlalu sering suara dikeluarkan sebelum pikiran dimatangkan, posisi diambil sebelum realitas dipahami, dan slogan digunakan untuk menutupi lemahnya analisis.
Kita hidup dalam zaman ketika kecepatan merespons sering dianggap lebih penting daripada ketepatan memahami. Sebuah isu muncul, organisasi segera bereaksi. Tekanan publik meningkat, pernyataan segera dikeluarkan. Perdebatan berkembang, posisi segera ditentukan. Akibatnya, organisasi dapat bergerak sangat cepat tanpa benar-benar mengetahui kemana ia sedang bergerak.
Inilah yang disebut sebagai organisasi reaktif.
Organisasi reaktif bergerak mengikuti rangsangan dari luar. Sedangkan, organisasi reflektif melakukan sesuatu yang berbeda: ia berhenti sejenak, membaca realitas, menguji informasi, memahami persoalan, menimbang pilihan, kemudian menentukan sikap. Refleksi bukan berarti lambat. Refleksi adalah disiplin untuk memastikan bahwa kecepatan tindakan tidak mengorbankan kualitas pemikiran.
Dari seluruh pembahasan buku ini, setidaknya terdapat empat pelajaran besar.
Keberanian Bersikap Membutuhkan Kemampuan Memahami
Keberanian merupakan kualitas penting dalam kepemimpinan. Namun keberanian tanpa pemahaman dapat berubah menjadi ketergesaan. Peter F. Drucker dalam The Effective Executive menekankan bahwa eksekutif yang efektif pertama-tama berusaha memahami sebelum menentukan siapa yang benar dan siapa yang salah.
Ini merupakan pelajaran penting bagi organisasi. Ketika berhadapan dengan pandangan yang berbeda, pertanyaan pertama bukanlah, “Mengapa mereka salah?” melainkan, “Realitas apa yang mereka lihat yang mungkin belum kita lihat?”
Perbedaan pandangan dapat menjadi sumber pembelajaran apabila organisasi memiliki kedewasaan untuk mendengarkan. Karena itu, keberanian bersikap harus dibangun di atas kemampuan memahami.
Suara Membutuhkan Argumentasi
Di era media sosial, memiliki suara bukan lagi persoalan sulit. Yang lebih sulit adalah memastikan bahwa suara tersebut memiliki substansi.
Richard P. Rumelt dalam Good Strategy/Bad Strategy membedakan strategi yang sesungguhnya dari fluff, yaitu bahasa yang tampak cerdas tetapi tidak mengandung diagnosis dan arah tindakan yang jelas. Slogan seperti “membela rakyat” atau “menegakkan keadilan” dapat menjadi nilai yang baik, tetapi belum menjadi argumentasi kebijakan.
Organisasi reflektif tidak berhenti pada apa yang ingin dikatakan. Ia bertanya: apa masalahnya, apa penyebabnya, apa dasar argumennya, pilihan apa yang tersedia, dan tindakan apa yang harus dilakukan?
Suara organisasi harus membawa argumentasi. Argumentasi harus membawa bukti. Dan bukti harus mengarah pada keputusan yang dapat dipertanggungjawabkan.
Pengalaman Membutuhkan Budaya Belajar
Organisasi tidak dapat selamanya bergantung pada beberapa tokoh yang dianggap paling berpengalaman atau paling cerdas. Peter M. Senge dalam The Fifth Discipline menegaskan bahwa organisasi masa depan harus mampu mengembangkan kapasitas belajar pada seluruh tingkat organisasi.
Pengalaman individu akan kehilangan nilai kelembagaan jika tidak ditransformasikan menjadi pengetahuan bersama. Karena itu, organisasi membutuhkan evaluasi, After-Action Review, dokumentasi, institutional memory, dan budaya yang memungkinkan orang menyampaikan kesalahan tanpa rasa takut yang tidak perlu.
Organisasi yang belajar bukan organisasi yang tidak pernah salah. Ia adalah organisasi yang mampu bertanya setelah kesalahan terjadi: Apa yang terjadi? Mengapa terjadi? Apa yang seharusnya kita pelajari? Apa yang harus kita ubah?
Niat Baik Membutuhkan Kompetensi
Niat baik adalah fondasi moral, tetapi tidak otomatis menghasilkan keputusan yang baik. Daniel Kahneman menunjukkan bagaimana manusia mudah membangun kesimpulan dari informasi yang terbatas. Deborah Stone mengingatkan bahwa tindakan dalam ruang publik dapat menghasilkan konsekuensi lanjutan yang tidak selalu terlihat sejak awal.
Karena itu, niat baik harus disertai kompetensi: kemampuan membaca data, memahami hukum, menganalisis masalah, mengenali risiko, menimbang trade-off, dan mengevaluasi dampak.
Niat baik adalah awal dari amanah, bukan akhir dari tanggung jawab.
Berbicara Adalah Tindakan
Pada akhirnya, inti buku ini dapat dirumuskan dalam satu kesadaran: berbicara atas nama organisasi adalah sebuah tindakan.
Sebuah pernyataan dapat membentuk persepsi, mempengaruhi keputusan, mengubah hubungan kelembagaan, dan menghasilkan konsekuensi yang lebih luas daripada yang diperkirakan oleh orang yang mengucapkannya. Karena itu, berbicara tidak boleh dipisahkan dari tanggung jawab berpikir.
Di sinilah Think Before We Speak Checklist memperoleh maknanya. Empat belas pertanyaan tentang fakta, konteks, masalah, penyebab, pemangku kepentingan, hukum, alternatif, trade-off, prioritas, tujuan, bukti, posisi, komunikasi, dan akuntabilitas bukanlah sekadar prosedur. Ia adalah upaya membangun budaya berpikir sebelum bertindak.
Peter Drucker mengingatkan bahwa keputusan yang tidak berubah menjadi tindakan pada akhirnya hanyalah niat baik. Karena itu, proses berpikir harus berujung pada tindakan yang jelas, dan tindakan harus diikuti evaluasi serta pembelajaran.
Maka, transformasi yang ingin ditawarkan buku ini bukan sekadar perubahan cara berbicara. Ia adalah perubahan cara organisasi bekerja.
Dari reaksi menuju refleksi. Dari komentar menuju analisis. Dari opini menuju argumentasi. Dari ketergantungan pada figur menuju kapasitas kelembagaan. Dari pengalaman menuju pembelajaran. Dari niat baik menuju kompetensi dan akuntabilitas.
Pada akhirnya, organisasi yang matang bukan organisasi yang selalu benar. Ia adalah organisasi yang mampu berpikir sebelum berbicara, mampu bertindak setelah memahami, dan mampu belajar setelah bertindak.
Sebab amanah publik tidak cukup dijalankan dengan suara yang keras. Ia membutuhkan pikiran yang jernih, keputusan yang matang, tindakan yang terukur, dan kesediaan untuk terus belajar. (im)
Buku Rujukan
- Peter F. Drucker, The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. New York: HarperBusiness, 2006.
- Richard P. Rumelt, Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. London: Profile Books, 2011.
- Peter M. Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday, 2006.
- Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow. London: Penguin Books, 2011.
- Deborah Stone, Policy Paradox: The Art of Political Decision Making. New York: W. W. Norton & Company, 2012.
