Konflik adalah bagian yang tidak terhindarkan dari kehidupan organisasi. Ketika orang-orang dengan latar belakang, karakter, kepentingan, dan cara berpikir berbeda bekerja untuk mencapai tujuan bersama, gesekan hampir pasti muncul.
Kepemimpinan yang matang tidak bertanya bagaimana menghilangkan seluruh konflik, tetapi bagaimana mengelolanya agar konflik menjadi energi perbaikan, bukan sumber kehancuran ukhuwah dan tujuan organisasi.
Laurie J. Mullins dalam Management & Organisational Behaviour melihat konflik sebagai perilaku yang ditujukan untuk menghalangi pencapaian tujuan orang lain. Jerald Greenberg dalam Behavior in Organizations mendefinisikannya sebagai “suatu proses di mana satu pihak merasa bahwa pihak lain telah mengambil atau akan mengambil tindakan yang tidak sesuai dengan kepentingannya sendiri”.
Sementara Drs. T. Soemarman dalam Conflict Management & Capacity Building menjelaskan bahwa konflik (conflict) berarti “beradu” atau saling berbenturan (to strike together), yang mengandung pengertian “tidak sepakat,” saling berlawanan atau ketidakharmonisan (a disagreement, opposition or disharmony).
Namun, konflik tidak selalu harus ditakuti. Robert Townsend, sebagaimana dikutip Mullins, mengatakan:
“Seorang manajer yang baik tidak mencoba menghilangkan konflik; dia mencoba menjaganya agar tidak membuang-buang energi orang-orangnya… Jika Anda adalah bos dan orang-orang Anda melawan Anda secara terbuka ketika mereka mengira Anda salah—itu sehat. Jika orang-orang Anda saling berkelahi secara terbuka di hadapan Anda demi apa yang mereka yakini—itu sehat. Tapi jaga agar semua konflik tetap berhadapan langsung (eyeball to eyeball).”
Pesan pentingnya adalah: konflik boleh ada, tetapi harus dikelola.
Mengapa Konflik Terjadi?
Salah satu penyebab konflik adalah ketergantungan pekerjaan. Mullins menyatakan, “dimana tugas satu orang bergantung pada pekerjaan orang lain, terdapat potensi konflik”. Keterlambatan satu bagian dapat mengganggu bagian lain dan akhirnya menimbulkan ketegangan.
Konflik juga muncul karena sumber daya terbatas. Greenberg menjelaskan:
“Karena organisasi tidak pernah memiliki sumber daya yang tidak terbatas (seperti ruang, uang, peralatan, atau personel), tidak dapat dihindari bahwa konflik akan muncul atas distribusi sumber daya tersebut”.
Masalah menjadi semakin rumit karena manusia cenderung “melebih-lebihkan kontribusi mereka sendiri terhadap organisasi mereka… Mempercayai bahwa kita memberikan kontribusi yang lebih besar membuat kita merasa lebih berhak atas sumber daya daripada orang lain”.
Prasangka, komunikasi buruk, kecurigaan, dan dendam juga dapat memperpanjang konflik. Bahkan kritik yang disampaikan dengan cara yang salah dapat berubah menjadi “kritik destruktif—yaitu, umpan balik negatif yang membuat penerimanya marah alih-alih membantunya melakukan pekerjaan dengan lebih baik”.
Karena itu, pemimpin perlu mencari akar konflik, bukan hanya gejalanya.
Mendiagnosis Konflik: Tugas, Hubungan, dan Kepentingan
Tidak semua konflik memiliki karakter yang sama. Pertama, terdapat konflik tugas (substantive conflict), yaitu perbedaan pandangan mengenai pekerjaan atau keputusan. Greenberg menjelaskan bahwa konflik substantif terjadi ketika “orang-orang memiliki sudut pandang dan opini yang berbeda sehubungan dengan keputusan yang mereka buat bersama orang lain”.
Kedua, konflik hubungan (affective conflict), yaitu benturan kepribadian dan ketegangan interpersonal. Greenberg menyebutnya sebagai kondisi ketika “frustrasi dan kemarahan yang dihasilkan adalah tanda-tanda konflik afektif (affective conflict)”.
Ketiga, konflik kepentingan (conflict of interest), ketika tujuan atau kebutuhan para pihak saling berbenturan.
Di sinilah Onion Tool (Alat Analisis Lingkaran Bawang Berlapisan) dari Soemarman menjadi berguna. Pemimpin mengupas konflik melalui tiga lapisan: Posisi, yaitu apa yang dikatakan; Kepentingan, yaitu apa yang sebenarnya diinginkan; dan Kebutuhan, yaitu apa yang mutlak diperlukan agar seseorang merasa aman, dihargai, dan diterima.
Dengan demikian, pemimpin tidak berhenti pada pertanyaan, “Siapa yang benar?” tetapi bergerak menuju pertanyaan yang lebih penting: “Apa sesungguhnya yang berada di balik konflik ini?”
Konflik Konstruktif atau Destruktif?
Mullins menjelaskan pergeseran dari pandangan tradisional menuju perspektif interaksionis, yang memandang bahwa “konflik adalah kekuatan positif dan diperlukan untuk kinerja yang efektif”.
Konflik yang dikelola dengan baik dapat menghasilkan:
- “Ide-ide yang lebih baik dihasilkan”.
- “Orang-orang dipaksa untuk mencari pendekatan baru”.
- “Masalah-masalah yang sudah lama terpendam dibawa ke permukaan dan diselesaikan”.
- “Klarifikasi pandangan individu, stimulasi minat dan kreativitas, serta kesempatan bagi orang-orang untuk menguji kapasitas mereka”.
Sebaliknya, konflik destruktif menghasilkan kondisi ketika:
- “Beberapa orang merasa kalah dan direndahkan”.
- “Peningkatan jarak di antara orang-orang dan berkembangnya iklim ketidakpercayaan dan kecurigaan”.
- “Individu dan kelompok berkonsentrasi pada kepentingan sempit mereka sendiri, berkembangnya resistensi daripada kerja sama tim, serta peningkatan perputaran karyawan (employee turnover)”.
Maka tugas pemimpin bukan sekadar memadamkan konflik, melainkan mengubah energi konflik menjadi perbaikan organisasi.
Mendengar Kedua Pihak: Tabayyun
Ketika konflik terjadi, pemimpin tidak boleh menjadi hakim yang tergesa-gesa. Musthafa Masyhur dalam Al Qiyadah wal Jundiyah menegaskan:
“Dia harus mengakui kekeliruan dan kesalahan apabila itu memang terjadi. Pemimpin tidak boleh berkeras kepala, tidak boleh pilih kasih sampai merugikan amanah, tidak boleh terburu-buru menjatuhkan hukuman dalam satu perkara sebelum mendengar alasan kedua belah pihak yang bersengketa.”
Prinsip ini sejalan dengan tabayyun: mendengar, memeriksa, dan memastikan fakta sebelum mengambil sikap.
Soemarman menegaskan bahwa “mendengar dengan aktif (active listening) merupakan unsur terpenting di antara keterampilan komunikasi yang lain-lain”.
Karena itu, pemimpin harus menghindari communication blocks, seperti “kecenderungan menyalahkan (blaming), nama panggilan (ejekan/name-calling), interupsion (interrupting), tuduhan (accusing), menjadi marah (getting angry), membuat seseorang merasa salah (trying to make someone guilty), berprasangka atau bias (prejudices/biases), dan memberikan nasihat yang tidak bermutu (giving unsolicited advice)”.
Pemimpin yang mendengar kedua pihak sedang membangun keadilan sekaligus kepercayaan.
Musyawarah: Menyelesaikan Konflik dengan Adab
Setelah fakta diperoleh, para pihak perlu dipertemukan dalam syura. Musthafa Masyhur mengingatkan:
“Perbedaan pendapat dalam satu masalah adalah persoalan lumrah. Karena itu semua pihak harus bersungguh-sungguh memperbincangkannya dengan cara yang baik, penuh kemesraan, hanya bertujuan untuk mencari kebenaran.”
Ada beberapa adab penting: “tidak memotong pembicaraan orang lain yang sedang berbicara”; tidak menanggapi gangguan dengan kemarahan, tetapi “berlapang dada, kompromistis dan saling memaafkan”; tidak “keras kepala mempertahankan pendapatnya”; dan setelah keputusan diambil, “tidak perlu membicarakan pendapat yang sudah ditolak”.
Soemarman menawarkan Tiga Tahapan Strategis Transformasi Konflik:
- Afirmasi (Affirmation) — “self respect and respect for other”.
- Komunikasi (Constructive Communication) — “listening-empathy, assertiveness, dan separating people from problem“.
- Kooperatif (Cooperation) — “mengurai dan membingkai permasalahan konflik secara bersama”.
Inilah pola penyelesaian konflik yang mengubah hubungan dari adversarial menjadi cooperative.
Mediasi: Ketika Konflik Membutuhkan Pihak Ketiga
Apabila konflik tidak dapat diselesaikan sendiri, diperlukan mediasi. Greenberg menjelaskan bahwa “proses mediasi melibatkan kehadiran pihak netral (mediator) yang bekerja sama dengan kedua belah pihak untuk mencapai penyelesaian”.
Mediator tidak bertugas menentukan siapa yang menang. Ia “tidak mempertimbangkan siapa yang salah dan siapa yang benar, tetapi meletakkan dasar untuk menemukan resolusi”.
Soemarman menawarkan Managerial Mediation (Mediasi Manajerial) melalui tiga langkah:
- Mencari waktu untuk bicara, yakni “mengagendakan pembicaraan antar para pihak”.
- Merencanakan konteks pembicaraan, dengan “menyingkirkan klaim wilayah masing-masing pihak”.
- Melakukan pembicaraan, yaitu “menjaga agar para pihak tidak menarik diri dari pembicaraan (walkaways) dan juga tidak main kuasa”.
Pemimpin harus berhati-hati “untuk tidak membuat pembicaraan menjadi terburu-buru”. Tujuan akhirnya adalah munculnya “isyarat-isyarat rujuk atau isyarat silaturahmi (conciliatory gestures)”.
Jangan Biarkan Konflik Menjadi Fitnah dan Perpecahan
Dalam Amal Jama’i, konflik internal dapat menjadi ancaman yang jauh lebih besar daripada masalah eksternal. Musthafa Masyhur mengingatkan:
“Penyakit yang sangat berbahaya terhadap ‘Amal Islami ialah perpecahan dan perselisihan pada saat musuh-musuh Islam bersatu padu memerangi Islam dan kaum Muslimin”.
Al-Qur’an telah mengingatkan dalam QS. Al-Anfal: 46:
“Dan janganlah kamu berbantah-bantahan, yang menyebabkan kamu gentar dan hilang kekuatanmu”.
Karena itu, Masyhur menegaskan:
“Pemimpin berkewajiban menjauhkan jama’ah dari terjerumus ke dalam permusuhan golongan. Ia harus melindungi shaff jama’ah agar tidak terlibat ke dalam permusuhan tersebut. Sebab, permusuhan seperti itu merupakan fitnah yang akan menguntungkan pihak musuh dan merugikan usaha da’wah”.
Konflik yang tidak dikelola dapat berubah menjadi fitnah, namimah, prasangka, dan akhirnya perpecahan. Karena itu, pemimpin harus memutus rantai tersebut sejak awal.
Allah mengingatkan dalam QS. Al-Isra’: 53:
“Dan katakanlah kepada hamba-hamba-Ku, ‘Hendaklah mereka mengucapkan perkataan yang lebih baik (benar); Sesungguhnya syetan itu menimbulkan perselisihan di antara mereka. Sesungguhnya syetan adalah musuh yang nyata bagi manusia'”.
Pada akhirnya, kekuatan organisasi bukan hanya terletak pada struktur, program, atau sumber daya. Ia bertumpu pada kualitas hubungan antar manusia. Karena itu, Masyhur mengingatkan:
“Tingkat persaudaraan terendah ialah berbaik sangka, yang tertinggi ialah mengutamakan saudaranya di atas dirinya sendiri. Di bawah naungan cinta, persaudaraan dan suasana kerjasama, kepercayaan yang kuat mudah diwujudkan”.
Pemimpin yang berhasil mengelola konflik bukanlah pemimpin yang membuat semua orang selalu sepakat. Ia adalah pemimpin yang mampu membuat perbedaan tetap berada dalam bingkai ukhuwah, kritik tetap berada dalam bingkai adab, dan keputusan tetap berada dalam bingkai tujuan bersama.
Itulah hakikat leadership dalam situasi sulit: bukan menghindari benturan, tetapi mengubah benturan menjadi pembelajaran; bukan membungkam perbedaan, tetapi mengarahkannya kepada kebenaran; dan bukan membiarkan konflik memecah shaff, tetapi menjadikannya momentum untuk memperkuat kembali Amal Jama’i. (im)
