Dalam organisasi dan politik, opini dapat muncul dalam hitungan detik, sedangkan memahami persoalan membutuhkan informasi dan ketelitian.
Ketika sebuah peristiwa menjadi perhatian publik, kader sering terdorong segera berkomentar atau menentukan sikap. Padahal, memiliki pendapat tidak sama dengan memahami persoalan. Keputusan yang dibangun diatas informasi parsial atau asumsi yang belum teruji dapat menghasilkan strategi keliru dan mengurangi kepercayaan publik.
Yusuf al-Qaradawi, dalam As-Siyasah asy-Syar’iyyah fi Dhau’ Nushush asy-Syari’ah wa Maqashidiha, menekankan pentingnya mempertemukan al-wājib—apa yang semestinya dilakukan berdasarkan tuntunan syariat—dengan al-wāqi‘, yaitu kenyataan yang dihadapi. Prinsip tidak boleh dikorbankan demi realitas, tetapi penerapannya membutuhkan pemahaman terhadap keadaan.
Dalam manajemen politik, Jennifer Lees-Marshment melalui Political Management: The Dance of Government and Politics juga menekankan evaluasi berkelanjutan dan analisis ke depan sebelum organisasi menentukan strategi.
Seorang kader yang matang tidak berhenti pada opini. Ia melakukan diagnosis: memahami apa yang terjadi, siapa yang terlibat, dan tindakan apa yang paling tepat.
Delapan Tahap Diagnosis Politik
Pembacaan realitas dapat dilakukan melalui delapan tahap yang membantu menertibkan proses berpikir sebelum keputusan diambil.
- Pertama, FACT (fakta). Pisahkan kejadian yang terverifikasi dari rumor, prasangka, dan tafsir emosional. Informasi yang ramai dibicarakan belum tentu benar. Periksa sumber dan akui ketidakpastian jika bukti belum memadai.
- Kedua, CONTEXT (konteks). Tempatkan fakta dalam latar sejarah, kondisi sosial-ekonomi, dan momentum politik. F. Christopher Arterton, dalam Strategy in Politics: Plotting Victory in a Democracy, menekankan perlunya menilai situasi strategis, termasuk kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman melalui analisis SWOT.
- Ketiga, ACTOR (aktor). Identifikasi individu, kelompok, lembaga, dan masyarakat yang terlibat. Bedakan pengambil keputusan, pihak yang memengaruhi proses, serta kelompok yang terkena dampak.
- Keempat, INTEREST (kepentingan). Pahami kebutuhan, tujuan, dan kekhawatiran setiap pihak. David Butcher dan Martin Clarke, dalam Smart Management: Using Politics in Organisations, menekankan pentingnya memperoleh informasi tentang lingkungan organisasi dan pertimbangan para pengambil keputusan. Dugaan mengenai motif tersembunyi tetap harus dibedakan dari fakta yang dapat dibuktikan.
- Kelima, POWER (kekuasaan). Petakan sumber pengaruh, seperti jabatan, kewenangan hukum, informasi, jaringan, dan kemampuan menggerakkan masyarakat. Kekuasaan tidak selalu terpusat pada satu aktor dan selalu memiliki batas.
- Keenam, LAW (hukum). Periksa regulasi, prosedur, dan kewenangan institusi. Dukungan politik tidak otomatis membuat tindakan menjadi sah. Kader di parlemen maupun pemerintahan perlu memahami batas kewenangannya.
- Ketujuh, OPTIONS (pilihan). Susun alternatif tindakan: mendukung, menolak, mengusulkan perbaikan, bernegosiasi, atau menunda keputusan untuk memverifikasi informasi. Jangan membatasi pilihan pada dua kutub jika tersedia alternatif yang lebih bermanfaat dan tetap sesuai prinsip.
- Kedelapan, CONSEQUENCES (konsekuensi). Pertimbangkan biaya, risiko, dampak jangka panjang, dan manfaat bagi masyarakat. Ini sejalan dengan fiqh al-muwāzanāt, yaitu menimbang maslahat dan mudarat, serta fiqh al-awlawiyyāt, yakni menetapkan prioritas secara proporsional.
Kerangka ini bukan rumus mekanis. Temuan baru dapat mengharuskan organisasi memeriksa kembali fakta atau memperbaiki pilihan. Tujuannya adalah membangun kedisiplinan berpikir sebelum bertindak.
Memetakan Pemangku Kepentingan
Hatum dan Marchiori, dalam Organisational Politics Revisited: A Seven-Dimensional Model, menjelaskan bahwa keputusan strategis dapat menghasilkan pihak yang diuntungkan maupun dirugikan, sehingga memunculkan dinamika kepentingan dan kekuasaan.
Salah satu alat untuk memahami dinamika tersebut ialah Power–Interest Grid, yang memetakan pemangku kepentingan berdasarkan tingkat pengaruh dan kepentingannya. Pihak dengan pengaruh serta kepentingan tinggi perlu dilibatkan secara intensif. Pihak berpengaruh dengan kepentingan rendah perlu memperoleh komunikasi yang relevan. Kelompok berkepentingan tinggi tetapi berpengaruh terbatas perlu didengar dan diberi informasi, terutama jika terdampak langsung. Sementara itu, pihak dengan pengaruh dan kepentingan rendah dapat dipantau secara berkala.
Matriks ini bukan alat untuk memanipulasi atau mengabaikan masyarakat yang daya tawarnya lemah. Besarnya pengaruh menentukan pendekatan komunikasi, bukan menentukan siapa yang layak dihormati.
Diagnosis Mendahului Sikap
Membaca realitas bukan berarti menunda keputusan tanpa batas. Diagnosis membantu organisasi mengetahui kapan harus bertindak cepat dan kapan perlu melakukan verifikasi tambahan.
Idealis yang taktis tidak mengubah prinsip demi kepentingan sesaat, tetapi juga tidak memaksakan metode yang tidak efektif. Ia memeriksa fakta, memahami konteks, memetakan aktor, menghormati hukum, dan menimbang konsekuensi sebelum menentukan langkah.
Idealisme menjaga arah perjuangan. Diagnosis strategis membantu membaca medan. Keputusan yang matang menghubungkan keduanya agar prinsip terwujud melalui tindakan yang tepat, bermanfaat, dan dapat dipertanggungjawabkan. (im)
Buku Rujukan
- Al-Qaradawi, Yusuf. As-Siyasah asy-Syar’iyyah fi Dhau’ Nushush asy-Syari’ah wa Maqashidiha. Cairo: Maktabah Wahbah.
- Arterton, F. Christopher. Strategy in Politics: Plotting Victory in a Democracy. New York: Longman.
- Butcher, David, dan Martin Clarke. Smart Management: Using Politics in Organisations. Palgrave Macmillan.
- Hatum, Andrés, dan Eugenio Marchiori. Organisational Politics Revisited: A Seven-Dimensional Model. Palgrave Macmillan.
- Lees-Marshment, Jennifer. Political Management: The Dance of Government and Politics. Routledge.
