Setelah seluruh pekerjaan organisasi dipetakan, langkah berikutnya adalah mengelompokkannya ke dalam unit-unit kerja yang logis. Inilah yang dalam ilmu manajemen disebut departementalisasi (departmentalization).
Banyak organisasi gagal berkembang bukan karena kekurangan sumber daya, tetapi karena menyusun struktur berdasarkan kebiasaan atau kepentingan personal, bukan berdasarkan kebutuhan organisasi.
Departementalisasi bukan sekadar membagi jabatan atau membentuk divisi baru. Hakikatnya adalah membangun organizational architecture, yaitu sistem yang menghubungkan orang, pekerjaan, wewenang, dan tanggung jawab agar seluruh aktivitas bergerak menuju tujuan yang sama.
Henry Mintzberg dalam The Structuring of Organizations menegaskan:
“Grouping units is the fundamental means by which work is coordinated in organizations.”
“Pengelompokan unit merupakan sarana mendasar untuk mengoordinasikan pekerjaan dalam organisasi.”
Sementara itu, Harold Koontz dalam Management menjelaskan:
“‘Department’ refers to a distinct area, division, or branch of an organization over which a manager has authority for the performance of specified activities.”
“Departemen adalah suatu area, divisi, atau bagian tertentu dalam organisasi, di mana seorang manajer memiliki wewenang atas pelaksanaan aktivitas yang telah ditentukan.”
Dengan kata lain, struktur organisasi yang baik bukan memperbanyak jabatan, melainkan memperjelas siapa mengerjakan apa, kepada siapa bertanggung jawab, dan bagaimana seluruh bagian saling berkolaborasi.
Departementalisasi Berdasarkan Fungsi
Model yang paling banyak digunakan adalah functional departmentalization. Pada model ini, pekerjaan dikelompokkan berdasarkan kesamaan fungsi, seperti keuangan, pemasaran, sumber daya manusia, operasional, atau teknologi informasi.
Harold Koontz menyatakan:
“Functional departmentalization is the most widely used basis for organizing activities.”
“Departementalisasi fungsional merupakan dasar yang paling luas digunakan dalam mengorganisasi aktivitas.”
Henry Mintzberg menjelaskan bahwa pengelompokan berdasarkan fungsi bertujuan meningkatkan spesialisasi (specialization) dan efisiensi (economies of scale). Namun, terdapat risiko munculnya organizational silos, yaitu masing-masing departemen bekerja sangat baik di unitnya sendiri tetapi gagal berkolaborasi dengan unit lain.
Laurie J. Mullins mengingatkan:
“People with specialist knowledge need to be integrated into the managerial structure.”
“Orang-orang yang memiliki keahlian khusus harus diintegrasikan ke dalam struktur manajerial.”
Dalam organisasi dakwah, model ini dapat diwujudkan dalam bidang tarbiyah (leadership development), i’lām (communication and public relations), mālīyah (finance management), maupun tanzhīm (organizational development).
Departementalisasi Berdasarkan Produk dan Wilayah
Ketika organisasi berkembang dan memiliki banyak layanan atau produk, struktur fungsional sering kali tidak lagi memadai. Pada kondisi ini digunakan product departmentalization.
Harold Koontz menjelaskan:
“This permits top management to delegate extensive authority to divisional executives over manufacturing, sales, service, and engineering related to a given product.”
“Struktur ini memungkinkan manajemen puncak mendelegasikan kewenangan yang luas kepada pimpinan divisi yang bertanggung jawab atas produk tertentu.”
W. Richard Scott dalam Organizations menjelaskan bahwa perubahan menuju struktur produk biasanya terjadi ketika organisasi mengalami diversifikasi sehingga kompleksitas pengelolaan semakin tinggi.
Selain berdasarkan produk, organisasi yang melayani wilayah yang luas biasanya menggunakan geographical departmentalization. Harold Koontz menulis:
“Territorial departmentalization is especially attractive for large-scale enterprises whose activities are geographically dispersed.”
“Departementalisasi wilayah sangat sesuai bagi organisasi besar yang aktivitasnya tersebar secara geografis.”
Dalam dunia politik, struktur partai dari tingkat pusat hingga daerah merupakan contoh nyata model ini. Dalam organisasi dakwah, pembentukan syu’bah (local branches), cabang, daerah, hingga wilayah juga merupakan bentuk departementalisasi geografis yang bertujuan memperluas jangkauan pelayanan masyarakat.
Departementalisasi Berdasarkan Pelanggan dan Proyek
Sebagian organisasi memilih mengelompokkan pekerjaan berdasarkan kelompok pelanggan (customer departmentalization). Harold Koontz menjelaskan:
“Customers are the key to the way activities are grouped when what an enterprise does for them is managed by one department head.”
“Pelanggan menjadi dasar pengelompokan aktivitas ketika seluruh layanan bagi kelompok pelanggan tertentu berada di bawah satu pimpinan.”
Model ini banyak digunakan pada rumah sakit, perguruan tinggi, lembaga pendidikan, maupun perusahaan jasa.
Untuk pekerjaan yang kompleks dan bersifat sementara, organisasi menggunakan project organization atau matrix organization. Laurie J. Mullins mendefinisikannya sebagai:
“A separate unit established on a temporary basis for the achievement of a particular task.”
“Unit tersendiri yang dibentuk secara sementara untuk menyelesaikan tugas tertentu.”
W. Richard Scott menjelaskan karakteristik utamanya:
“The distinguishing feature of the matrix is its dual command structure.”
“Ciri utama struktur matriks adalah adanya sistem komando ganda.”
Harold Koontz menyebut bahwa inti matrix management adalah menggabungkan keunggulan struktur fungsional dengan orientasi hasil dari struktur berbasis produk atau proyek.
Memilih Struktur yang Mengikuti Strategi
Tidak ada satu bentuk departementalisasi yang paling sempurna. Struktur harus mengikuti strategi (structure follows strategy), ukuran organisasi, kompleksitas pekerjaan, dan karakter lingkungan yang dihadapi.
Dalam organisasi bisnis, perusahaan multinasional seperti General Motors menggunakan struktur multidivisi untuk mengelola berbagai lini produk. Rumah sakit memadukan struktur profesi dan layanan pasien. Pemerintahan menerapkan struktur teritorial agar pelayanan publik menjangkau seluruh wilayah. Organisasi dakwah pun dapat mengombinasikan struktur fungsional untuk membangun kompetensi internal dan struktur wilayah untuk memperluas jangkauan pembinaan.
Dengan demikian, departementalisasi bukanlah sekadar membagi kotak-kotak organisasi. Ia merupakan instrumen strategis untuk menciptakan koordinasi, mempercepat pengambilan keputusan, memperjelas akuntabilitas, dan memastikan setiap bagian organisasi memberikan kontribusi optimal terhadap pencapaian visi bersama.
Organisasi yang mampu memilih bentuk departementalisasi secara tepat akan memiliki keunggulan dalam efisiensi operasional, kualitas pelayanan, serta kemampuan beradaptasi menghadapi perubahan. (im)
