Setelah organisasi membaca lingkungan strategis pada Bab 7 dan memetakan kondisi internalnya pada Bab 8, pertanyaan berikutnya menjadi sangat menentukan: Dari semua persoalan yang kita hadapi, semua peluang yang tersedia, dan semua program yang mungkin dilakukan, mana yang benar-benar harus kita dahulukan?
Pertanyaan ini terdengar sederhana. Namun dalam praktik organisasi, justru di sinilah salah satu pekerjaan manajemen yang paling sulit dilakukan.
Organisasi biasanya tidak kekurangan ide. Tidak kekurangan usulan kegiatan. Tidak kekurangan agenda. Bahkan seringkali tidak kekurangan orang yang memiliki pendapat tentang apa yang seharusnya dilakukan.
Masalahnya, seringkali organisasi kurang memiliki kemampuan memilih.
Setiap unit memiliki kepentingan. Setiap bidang memiliki program. Setiap pimpinan mempunyai perhatian. Setiap persoalan terasa penting. Setiap peluang tampak sayang untuk dilewatkan. Akhirnya, seluruhnya dimasukkan ke dalam rencana kerja.
Kalender organisasi penuh. Rapat semakin banyak. Program bertambah. Laporan bertumpuk.
Tetapi pertanyaan yang lebih penting tetap belum terjawab: Apakah semua kesibukan itu benar-benar menggerakkan organisasi menuju tujuan strategisnya?
Di sinilah prioritas strategis diperlukan.
Prioritas bukan sekadar menentukan urutan pekerjaan. Prioritas adalah keputusan tentang apa yang mendapatkan perhatian, sumber daya, waktu, energi kepemimpinan, dan kapasitas organisasi lebih dahulu dibandingkan yang lain.
Dengan demikian, menentukan prioritas selalu mengandung konsekuensi. Ketika organisasi mengatakan ya kepada satu hal, secara implisit organisasi sedang mengatakan tidak sekarang kepada hal lain.
Strategi yang baik karena itu bukan strategi yang memuat paling banyak agenda. Strategi yang baik adalah strategi yang mampu mengkonsentrasikan daya organisasi pada beberapa hal yang paling menentukan.
Mengapa Semua Hal Tidak Bisa Menjadi Prioritas?
Salah satu penyakit organisasi adalah keinginan untuk menyenangkan semua pihak.
Dalam forum perencanaan, setiap unit mengajukan program. Setiap usulan dianggap memiliki alasan. Setiap kebutuhan dianggap penting. Karena tidak ingin mengecewakan siapapun, pimpinan akhirnya memasukkan hampir seluruh usulan ke dalam dokumen strategis.
Hasilnya tampak mengesankan. Daftar program panjang. Target banyak. Indikator beragam. Kalender kegiatan penuh. Namun panjangnya daftar bukan bukti kuatnya strategi.
Richard Rumelt dalam Good Strategy Bad Strategy mengingatkan bahwa strategi tidak pernah dapat dipisahkan dari keterbatasan sumber daya. Ia menulis: “Strategy is scarcity’s child.” Strategi lahir dari kelangkaan.
Jika organisasi memiliki waktu tidak terbatas, dana tidak terbatas, tenaga manusia tidak terbatas, perhatian pimpinan tidak terbatas, dan kapasitas eksekusi tidak terbatas, maka kebutuhan memilih memang menjadi jauh lebih kecil. Realitanya, organisasi selalu menghadapi keterbatasan.
Strategi pada dasarnya adalah seni membuat pilihan ditengah keterbatasan.
Rumelt juga mengkritik kecenderungan organisasi menyusun daftar panjang berbagai hal yang ingin dilakukan, kemudian menyebut daftar tersebut sebagai strategi. Menurutnya, daftar panjang “things to do” bukanlah strategi; ia hanya merupakan daftar pekerjaan.
Ia bahkan menggunakan istilah yang sangat kuat, yaitu “dog’s dinner of strategic objectives”—semacam kumpulan berbagai tujuan yang dicampur menjadi satu tanpa konsentrasi strategis.
Masalahnya bukan karena setiap program tersebut buruk. Masalahnya adalah terlalu banyak hal yang dianggap sama pentingnya. Ketika semuanya prioritas, tidak ada yang benar-benar prioritas.
Fiqih Awlawiyat: Menempatkan Sesuatu pada Tingkatannya
Gagasan ini memiliki padanan penting dalam pemikiran Islam melalui konsep fiqih awlawiyat.
Syaikh Yusuf al-Qaradawi menjelaskan bahwa fiqih awlawiyat berkaitan dengan kemampuan menempatkan berbagai perkara sesuai tingkat kepentingannya: mendahulukan yang lebih penting daripada yang penting, dan tidak mendahulukan perkara yang kurang penting atas perkara yang lebih penting.
Prinsip ini sangat relevan bagi organisasi. Tidak semua kebutuhan memiliki bobot yang sama. Tidak semua masalah harus ditangani pada waktu yang sama. Tidak semua peluang harus dikejar. Tidak semua kegiatan harus mendapatkan anggaran yang sama. Dan tidak semua aktivitas pimpinan memiliki nilai strategis yang sama.
Disinilah kepemimpinan diuji. Pimpinan bukan hanya dituntut mampu mengatakan, “Ini penting.” Pimpinan juga harus mampu mengatakan: “Ini lebih penting.” Bahkan pada situasi tertentu: “Ini penting, tetapi bukan prioritas kita saat ini.”
Kalimat terakhir seringkali jauh lebih sulit diucapkan.
Urgent Tidak Selalu Important
Salah satu sumber kekacauan prioritas adalah kegagalan membedakan antara urgent dan important.
Organisasi bekerja dalam lingkungan yang bergerak cepat. Setiap hari muncul berita baru, permintaan baru, komentar publik, persoalan lokal, undangan kegiatan, laporan unit, permintaan koordinasi, hingga persoalan internal yang membutuhkan respons.
Sebagian memang harus segera ditangani.
Masalah muncul ketika seluruh energi organisasi tersedot oleh hal-hal yang mendesak sehingga pekerjaan yang penting secara strategis terus ditunda.
Akhirnya organisasi menjadi sangat responsif terhadap apa yang baru saja terjadi, tetapi lemah dalam mempersiapkan apa yang akan terjadi.
Peter F. Drucker dalam The Practice of Management mengkritik gaya pengelolaan yang terlalu bergantung pada dorongan sesaat dan krisis. Ia menyebut management by drive sebagai tanda adanya kebingungan manajerial.
Dalam organisasi seperti ini, agenda tidak ditentukan oleh strategi, melainkan oleh siapa yang paling keras meminta perhatian. Akibatnya, organisasi bergerak dari satu persoalan ke persoalan berikutnya.
Pagi menghadapi persoalan A. Siang berpindah ke persoalan B. Sore muncul persoalan C. Besok muncul persoalan baru. Organisasi memang bergerak terus. Tetapi belum tentu bergerak ke arah yang benar.
Karena itu, pimpinan perlu membuat pembedaan sederhana: Urgent berarti membutuhkan perhatian segera. Important berarti memiliki konsekuensi besar terhadap tujuan organisasi. Keduanya dapat beririsan, tetapi tidak selalu sama.
Persoalan kecil dapat sangat mendesak tetapi tidak strategis. Sebaliknya, pembangunan sistem organisasi dapat sangat penting tetapi tidak mendesak sehingga mudah ditunda. Padahal, jika terus ditunda, dampaknya dapat menjadi jauh lebih besar.
Prinsip Awlawiyat dalam Praktik Organisasi
Konsep fiqih awlawiyat membantu memperkuat disiplin tersebut. Dalam pengelolaan organisasi, kita dapat menerjemahkannya menjadi beberapa prinsip.
Pertama, dahulukan tanggung jawab inti daripada aktivitas pelengkap. Organisasi harus terlebih dahulu memastikan fungsi utamanya berjalan sebelum memperbanyak aktivitas tambahan.
Kedua, dahulukan fondasi daripada aksesoris. Sistem kerja yang sehat, kualitas sumber daya manusia, koordinasi, administrasi, dan akuntabilitas mungkin tidak selalu terlihat menarik. Namun semuanya merupakan fondasi.
Ketiga, dahulukan manfaat yang bertahan lama daripada kegiatan yang hanya menghasilkan efek sesaat. Sebuah kegiatan seremonial mungkin selesai dalam beberapa jam. Sebuah sistem pelayanan atau mekanisme koordinasi yang baik dapat menghasilkan manfaat berulang selama bertahun-tahun.
Dengan demikian, prioritas tidak boleh ditentukan hanya berdasarkan apa yang paling ramai dibicarakan hari ini.
Organisasi harus bertanya: Jika perhatian kita tersedot pada persoalan ini selama tiga bulan ke depan, apakah organisasi akan menjadi lebih kuat dan lebih dekat dengan tujuan strategisnya?
Jika jawabannya tidak, mungkin persoalan tersebut memang perlu ditangani, tetapi tidak harus menjadi agenda strategis utama.
Impact versus Effort: Memusatkan Daya pada Titik Lejit
Setelah membedakan antara urgent dan important, langkah berikutnya adalah melihat hubungan antara dampak dan usaha. Tidak semua kegiatan menghasilkan dampak yang sama.
Ada kegiatan yang membutuhkan sedikit energi tetapi memberikan manfaat besar. Ada kegiatan yang membutuhkan energi sangat besar tetapi hasilnya relatif kecil. Ada pula kegiatan yang dampaknya baru terasa setelah waktu panjang.
Disnilah, organisasi membutuhkan prinsip concentration.
Rumelt menjelaskan bahwa konsentrasi sumber daya pada sasaran yang lebih sedikit dapat menghasilkan payoff yang lebih besar. Dalam strategi, keterbatasan sumber daya justru membuat konsentrasi menjadi penting.
Dengan kata lain: Jangan hanya bertanya “Apa yang bisa kita lakukan?” tetapi tanyakan “Di titik mana energi kita akan menghasilkan perubahan terbesar?”
Inilah yang dalam manajemen strategi sering disebut sebagai leverage point atau titik ungkit.
Resource Constraints: Strategi Selalu Berhubungan dengan Sumber Daya
Prioritas menjadi nyata ketika menyentuh sumber daya. Selama prioritas hanya berada dalam dokumen, semua program masih dapat terlihat penting.
Begitu anggaran, waktu, orang, dan perhatian pimpinan harus dibagikan, pilihan mulai menjadi nyata.
Setidaknya terdapat empat sumber daya yang selalu terbatas dalam organisasi:
Pertama, dana. Anggaran tidak mungkin membiayai seluruh kebutuhan pada tingkat yang sama.
Kedua, manusia. Jumlah orang mungkin cukup banyak, tetapi orang dengan kompetensi tertentu biasanya terbatas.
Ketiga, waktu. Waktu organisasi tidak dapat diperpanjang. Setiap jam yang digunakan untuk satu agenda berarti mengurangi waktu untuk agenda lainnya.
Keempat, perhatian pimpinan. Ini sering dilupakan. Perhatian pimpinan merupakan sumber daya strategis.
Jika pimpinan memberikan perhatian yang sama kepada dua puluh program, sesungguhnya tidak ada satupun yang mendapatkan perhatian strategis secara memadai.(im)
