Dalam komunikasi politik, persoalan yang kompleks seringkali direduksi menjadi pertanyaan sederhana: “Setuju atau tidak setuju?” “Mendukung atau menolak?” “Pro atau Kontra?”
Pertanyaan semacam ini memang mudah dijawab, tetapi belum tentu membantu kita memahami persoalan.
Bab-bab sebelumnya telah menunjukkan bahwa analisis yang baik dimulai dari fakta, dilanjutkan dengan diagnosis masalah, kemudian membaca persoalan dari berbagai sudut.
Karena itu, sebelum organisasi mengambil posisi, ada pertanyaan yang jauh lebih penting daripada sekadar “setuju atau tidak setuju”.
Jangan Terjebak pada Pilihan Biner
Deborah Stone dalam Policy Paradox menjelaskan bahwa mengendalikan jumlah dan jenis alternatif yang tersedia merupakan salah satu bentuk kekuasaan dalam politik. Ketika publik hanya diberi dua pilihan, pilihan tersebut belum tentu benar-benar merupakan keseluruhan kemungkinan.
Organisasi perlu waspada terhadap framing trap. Jangan sampai kita menerima begitu saja kerangka masalah yang dibuat oleh pihak lain, kemudian merasa hanya memiliki dua pilihan.
Pertanyaan pertama bukan “kita setuju atau tidak?”, tetapi “apa sebenarnya yang sedang diperdebatkan?”
1. Apa Tujuan Kebijakannya?
Setiap kebijakan memiliki tujuan. Namun istilah seperti “demi kesejahteraan rakyat”, “efisiensi”, atau “keadilan” masih terlalu umum untuk menjadi dasar pengambilan sikap.
Stone menunjukkan bahwa dibalik berbagai tujuan kebijakan terdapat perbedaan pemaknaan nilai. Efisiensi, misalnya, dapat berarti penghematan anggaran, tetapi juga dapat berarti menghasilkan pelayanan yang lebih baik dengan sumber daya yang sama.
Karena itu, organisasi perlu bertanya: apa tujuan yang sebenarnya hendak dicapai dan bagaimana keberhasilannya diukur?
2. Masalah Apa yang Hendak Diselesaikan?
Richard P. Rumelt dalam Good Strategy/Bad Strategy menegaskan bahwa strategi merupakan respons terhadap suatu tantangan. Jika tantangannya tidak didefinisikan dengan jelas, kualitas strategipun sulit dinilai.
Sebelum mendukung atau menolak sebuah kebijakan, tanyakan: masalah apa yang sebenarnya hendak diselesaikan?
Jika diagnosis masalahnya keliru, solusi yang tampak baikpun dapat menjadi tidak relevan.
3. Siapa yang Memperoleh Manfaat? Dan Siapa yang Menanggung Beban?
Setiap kebijakan memiliki konsekuensi distribusional. Ada pihak yang memperoleh manfaat, sementara pihak lain mungkin menanggung biaya atau risiko.
Stone mendorong analis untuk melihat lebih jauh: siapa yang mendapatkan apa, siapa yang kehilangan apa, dan apakah dampaknya bersifat jangka pendek atau panjang.
Dalam perspektif fiqh al-muwazanat, Yusuf al-Qaradawi menekankan pentingnya menimbang berbagai maslahat dan mafsadat. Organisasi tidak cukup bertanya apakah sebuah kebijakan “baik”, tetapi juga baik bagi siapa, dengan biaya apa, dan dibandingkan dengan kepentingan apa.
4. Apa Alternatifnya?
Kebijakan yang ditawarkan pemerintah atau pihak lain tidak selalu merupakan satu-satunya pilihan.
Herbert A. Simon dalam Administrative Behavior menjelaskan bahwa pengambilan keputusan melibatkan identifikasi alternatif, penilaian konsekuensi masing-masing, kemudian membandingkannya.
Maka, organisasi perlu bertanya: apakah ada alternatif yang lebih efektif, lebih adil, lebih murah, atau lebih mudah dilaksanakan?
5. Apa Risikonya?
Tidak ada kebijakan yang bebas risiko. Setiap pilihan memiliki asumsi dan kemungkinan kegagalan.
Simon menunjukkan bahwa ketidakpastian membuat pengambil keputusan perlu mempertimbangkan bagaimana suatu pilihan bekerja dalam kondisi yang berbeda. Karena itu, organisasi perlu menguji skenario buruk: apa yang terjadi jika asumsi utama kebijakan ternyata salah?
6. Apa Konsekuensi Jangka Panjangnya?
Deborah Stone mengingatkan bahwa kebijakan dapat menghasilkan efek samping, dampak sekunder, dan konsekuensi yang tidak terduga.
Organisasi tidak boleh hanya bertanya “apa manfaatnya sekarang?”, tetapi juga “apa yang mungkin terjadi setelah 5 atau 10 tahun?”
Dalam perspektif fiqh al-awlawiyyat, kemaslahatan yang permanen dan berkelanjutan perlu diperhitungkan, bukan hanya manfaat sesaat.
7. Apakah Ada Pilihan Ketiga?
Pilihan “mendukung atau menolak” kadang menciptakan kebuntuan yang sebenarnya tidak perlu.
Stone menunjukkan bahwa pilihan yang tampak either-or terkadang dapat diubah menjadi solusi integratif. Ketika dua pilihan sama-sama memiliki kelemahan, tugas analis bukan sekadar memilih salah satunya, tetapi bertanya: adakah desain kebijakan ketiga yang mampu mengambil manfaat dari keduanya sekaligus mengurangi risikonya?
Inilah inti policy innovation.
Analisis Kebijakan Sebelum Sikap Politik
Pada akhirnya, organisasi politik perlu membangun disiplin sederhana:
Jangan langsung bertanya: “Setuju atau tidak?” Tanyakan terlebih dahulu: “Apa tujuannya? Apa masalahnya? Siapa yang memperoleh manfaat? Siapa yang menanggung beban? Apa alternatifnya? Apa risikonya? Apa konsekuensi jangka panjangnya? Dan apakah ada pilihan ketiga?”
Inilah prinsip Policy Analysis Before Political Position.
Sikap politik yang matang bukan lahir dari dorongan untuk segera berbicara, tetapi dari proses berpikir yang cukup sebelum berbicara. Organisasi yang membiasakan analisis sebelum posisi akan lebih mampu menghasilkan pandangan yang proporsional, argumentatif, dan bertanggung jawab.
Dalam semangat Think Before We Speak, keberanian mengambil sikap harus berjalan bersama kedalaman memahami persoalan. (im)
Buku Rujukan yang Dipakai
- Stone, Deborah. Policy Paradox: The Art of Political Decision Making. New York: W. W. Norton & Company, 2012.
- Kingdon, John W. Agendas, Alternatives, and Public Policies. New York: HarperCollins College Publishers, 1995.
- Rumelt, Richard P. Good Strategy/Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. London: Profile Books Ltd, 2011.
- Simon, Herbert A. Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations. New York: The Free Press, 1997.
