Dalam organisasi, pada akhirnya seorang pemimpin harus mengambil keputusan. Tidak semua persoalan memiliki informasi yang lengkap, waktu yang panjang, atau pilihan yang ideal.
Kepemimpinan tidak hanya diuji ketika keadaan berjalan baik, tetapi justru ketika pemimpin harus menentukan arah ditengah ketidakpastian.
Harold Koontz, Cyril O’Donnell, dan Heinz Weihrich dalam Management menegaskan bahwa “pengambilan keputusan—pemilihan dari antara alternatif-alternatif tindakan—berada di inti dari perencanaan.
Sebuah rencana tidak dapat dikatakan ada melainkan jika sebuah keputusan—komitmen sumber daya, arah, atau reputasi—telah dibuat” (“Decision making—the selection from among alternatives of a course of action—is at the core of planning. A plan cannot be said to exist unless a decision—a commitment of resources, direction, or reputation—has been made”).
John Adair dalam Decision Making and Problem Solving Strategies juga menjelaskan bahwa “pengambilan keputusan adalah tentang memutuskan tindakan apa yang akan diambil; biasanya melibatkan pilihan di antara opsi-opsi” (“Decision making is about deciding what action to take; it usually involves choice between options”).
Keputusan Rutin dan Strategis
Tidak semua keputusan mempunyai bobot yang sama. Ada keputusan rutin yang menyangkut operasional sehari-hari dan ada keputusan strategis yang menentukan arah jangka panjang organisasi.
Sekalipun demikian, jangan meremehkan keputusan kecil.
Adair mengingatkan bahwa “tidak ada keputusan tunggal, seberapa pun besarnya, yang merupakan lebih dari sebagian kecil dari total hasil akhir… sejumlah besar keputusan kecil yang dibuat dan dieksekusi dengan keterampilan pengrajin-lah yang menghasilkan hasil-hasil besar secara kumulatif”.
Pada level strategis, pemimpin harus mampu melihat “gambaran besar”.
Adair dalam Effective Strategic Leadership menyatakan: “menjadi pemimpin strategis berarti Anda harus mampu memikirkan sendiri hal-hal tersebut… Strategi melibatkan kemampuan melihat gambaran besar dan bekerja pada kanvas yang besar” (“As a strategic leader you have to be able to think it out for yourself… Strategy entails seeing the big picture and working on a large canvas”).
Informasi, Alternatif, dan Risiko
Keputusan yang baik membutuhkan informasi, tetapi informasi yang terlalu banyak juga dapat menjadi masalah. Adair menyebutnya “Information Overload Syndrome” (“The rapid growth of methods of communication… has now contributed to a new disease: Information Overload Syndrome”).
Karena itu, pemimpin harus terlebih dahulu menetapkan tujuan. “Menetapkan tujuan selalu penting dalam pengambilan keputusan. Satu tip yang berguna adalah menuliskan tujuan Anda, karena melihatnya secara tertulis sering kali membantu Anda mencapai kejelasan pikiran yang diperlukan” (“Defining the objective is invariably important in decision making…”).
Setelah tujuan jelas, jangan cepat merasa hanya ada satu pilihan. Koontz dkk. mengingatkan: “Sebuah pepatah yang sehat bagi manajer adalah bahwa jika tampaknya hanya ada satu cara untuk melakukan sesuatu, cara itu mungkin salah” (“a sound adage for the manager is that if there seems to be only one way of doing a thing, that way is probably wrong…”).
Adair bahkan menyarankan menggunakan istilah options daripada alternatives, karena pengambil keputusan yang kurang terampil cenderung terlalu cepat masuk pada pilihan either-or.
Alfred Sloan pernah menghentikan persetujuan prematur dengan berkata: “Tolong pergi dan hasilkan lebih banyak opsi” (“Please go away and generate more options”).
Dalam memilih opsi, pemimpin perlu mengukur risiko. Adair menyarankan agar pemimpin menentukan “worst downside”: “apa yang terjadi dalam skenario terburuk? Bisakah Anda menerima hal itu, atau apakah hal itu akan menenggelamkan Anda?” (“What happens in the worst scenario? Can you accept that, or will it sink you?”).
Musyawarah dan Keberanian
Dalam organisasi yang sehat, keputusan strategis tidak lahir dari kesewenang-wenangan. Musthafa Masyhur dalam Al Qiyadah wal Jundiyah menegaskan pentingnya syura: “Sangat penting bagi pimpinan mengadakan musyawarah dengan para pembantunya sebelum mengeluarkan keputusan penting. Hal ini akan melahirkan rasa kebersamaan, kerja sama dan tolong menolong dalam memikul tanggung jawab. Kemudian secara bersama-sungguh melaksanakan segala keputusan dan mencapai keberhasilan bersama”.
Setelah musyawarah, pemimpin harus berani memutuskan. Masyhur mengingatkan: “seorang pemimpin harus bertekad bulat dan bertawakkal kepada Allah SWT dengan mantap. Sebab keraguan dan kebimbangan dapat mengubah fikiran dan akan menimbulkan kegoncangan dalam shaff serta berpengaruh buruk terhadap gerakan”.
Adair memberikan prinsip praktis: “Dalam menjalankan urusan, keputusan apa pun lebih baik daripada tidak ada keputusan sama sekali. Anda hanya perlu 80 persen benar” (“For in the conduct of affairs any decision is better than no decision. You only have to be 80 per cent right”).
Bahkan Percy Barnevik menyatakan: “Saya akan mengatakan bahwa dalam keputusan bisnis apa pun, 90 persen keberhasilan adalah eksekusi, sepuluh persen strategi… Dan dari 10 persen itu, hanya 2 persen yang benar-benar analisis dan 8 persen adalah keberanian (guts) untuk mengambil keputusan yang tidak nyaman”.
Decision Bias dan Accountability
Pemimpin juga harus waspada terhadap decision bias.
Koontz mengingatkan bahwa “Ada bahaya besar dalam bersandar pada pengalaman masa lalu seseorang sebagai panduan mutlak untuk tindakan masa depan”, karena situasi baru belum tentu sama dengan pengalaman sebelumnya.
Adair menyebut pentingnya phronesis: “kebebasan dari gagasan prasangka, dari asumsi bawah sadar dan pemikiran penuh angan-angan, adalah salah satu tanda dari seseorang dengan tingkat phronesis yang diperlukan pada semua tingkat kepemimpinan strategis”.
Setiap keputusan juga mengandung accountability. Pemimpin tidak boleh melempar kesalahan kepada bawahan.
Adair menegaskan: “Seorang pemimpin strategis yang baik tentu akan menerima tanggung jawab pribadi sepenuhnya (complete personal responsibility) jika keputusan yang ia buat berujung pada kegagalan. Ia tidak akan ‘melempar tanggung jawab’ (pass the buck) kepada rekan sejawat atau bawahannya”.
Belajar dari Keputusan yang Salah
Kesalahan tidak selalu berarti keputusan itu buruk.
Adair membedakan wrong decision dan bad decision. “Ada perbedaan besar antara keputusan yang salah (wrong decision) dan keputusan yang buruk (bad decision)”. Keputusan yang salah dapat terjadi meskipun prosesnya benar; sedangkan keputusan buruk terjadi ketika proses pengambilan keputusan sengaja diabaikan atau dilakukan secara tidak bertanggung jawab.
Kegagalan harus menjadi bahan pembelajaran.
Adair mengatakan: “keputusan yang salah adalah aspek kehidupan yang tidak terhindarkan, baik dalam kehidupan pribadi maupun profesional kita. Kita menebus mereka dengan mempelajari pelajaran-pelajaran yang mereka ajarkan kepada kita”.
Koontz dkk. menambahkan bahwa apabila kesalahan disebabkan oleh poor judgment, kurang pengalaman, atau kegagalan menggunakan informasi yang tepat, maka “perbaikan dapat dilakukan” melalui pendidikan, pengalaman yang lebih luas, dan pengkajian situasi yang lebih baik.
Inilah sikap pemimpin matang: memutuskan dengan data, mempertimbangkan alternatif, bermusyawarah, berani bertindak, bertanggung jawab atas hasil, lalu belajar dari kesalahan. Keputusan yang benar membawa organisasi maju; keputusan yang salah, jika dipelajari dengan jujur, dapat menjadi guru terbaik bagi perjalanan kepemimpinan berikutnya. (im)
