Ukuran sejati keberhasilan seorang pemimpin bukan hanya apa yang mampu ia kerjakan sendiri, tetapi berapa banyak manusia yang berhasil ia tumbuhkan menjadi pemimpin baru.
Pemimpin yang hanya menghasilkan prestasi selama dirinya memegang kendali belum meninggalkan legacy (warisan) kepemimpinan. Sebaliknya, pemimpin yang mampu melahirkan generasi penerus sedang membangun keberlanjutan organisasi.
Bab ini membahas tanggung jawab pemimpin sebagai leader as developer (pemimpin sebagai pengembang manusia). Melalui coaching (pelatihan dan penggalian potensi), mentoring (pendampingan dan transfer pengalaman), kaderisasi, pemberian tanggung jawab, feedback (umpan balik), serta pembangunan leadership pipeline (saluran kaderisasi kepemimpinan), seorang pemimpin menyiapkan manusia-manusia yang kelak mampu mengambil tanggung jawab kepemimpinan.
Leader as Developer — Pemimpin sebagai Pengembang Manusia
John Adair dalam Develop Your Leadership Skills (Mengembangkan Keterampilan Kepemimpinan) menempatkan pengembangan manusia sebagai salah satu tanggung jawab penting seorang pemimpin. Potensi kepemimpinan tidak selalu harus “dimasukkan” dari luar. Ia justru perlu digali dan dikembangkan.
Adair mengutip John Buchan: “The task of leadership is not to put greatness into people but to elicit it, for the greatness is there already.” (Tugas kepemimpinan bukanlah memasukkan kehebatan ke dalam diri manusia, melainkan menggali dan memunculkannya, karena kehebatan itu sebenarnya sudah ada di dalam diri mereka.)
Sayangnya, banyak organisasi belum memiliki kaderisasi yang sistematis. Adair bahkan memberikan kritik yang tajam: “most good leaders emerge and grow in spite of their organisations rather than because of them.” (Sebagian besar pemimpin yang baik muncul dan berkembang justru terlepas dari organisasinya, bukan karena sistem organisasinya.)
Pemimpin harus menjadi leader as developer—bukan sekadar mengawasi pekerjaan, tetapi secara sadar mengembangkan manusia yang kelak mampu memimpin.
Coaching dan Mentoring
Dua instrumen penting dalam pengembangan calon pemimpin adalah coaching dan mentoring. Coaching membantu seseorang menemukan potensi internal melalui peningkatan self-awareness (kesadaran diri).
The John Adair Handbook of Management and Leadership merumuskannya: “Coaching satu-lawan-satu Falconbury menggali potensi individu dengan meningkatkan kesadaran dan pemahaman diri, memfasilitasi pembelajaran dan pengembangan kinerja yang membentuk manajer dan pemimpin yang unggul. Proses ini membangun kembali kepercayaan diri dan rasa kompetensi ‘saya mampu’, sehingga memberikan manfaat yang signifikan bagi organisasi.”
Melalui percakapan coaching yang terstruktur, seorang pemimpin tidak selalu memberikan jawaban instan. Ia mengajukan pertanyaan reflektif agar calon pemimpin mampu mengenali kekuatan dan kelemahan dirinya.
Sementara itu, mentoring lebih menekankan pemberian arahan, transfer kebijaksanaan, dan pengalaman praktis. Prinsipnya dirumuskan: “Mentoring mencakup perumusan strategi kemenangan, penetapan tujuan, pemantauan pencapaian, dan pemberian motivasi kepada seluruh tim, sekaligus mencapai keseimbangan kehidupan dan pekerjaan yang jauh lebih baik.”
Dengan demikian, coaching membantu seseorang menemukan jawabannya, sedangkan mentoring membantu memperluas perspektif berdasarkan pengalaman sang mentor.
Kaderisasi dan Identifikasi Calon Pemimpin
Kaderisasi harus dimulai dengan selection (seleksi). Adair menolak anggapan bahwa pemimpin hanya dilahirkan dan tidak dapat dibentuk. Ia menegaskan: “Secara alamiah kita memang berbeda dalam hal potensi kepemimpinan, tetapi potensi itu dapat—dan seharusnya—dikembangkan.
Jika Anda bekerja sungguh-sungguh dalam kepemimpinan, keterampilan Anda akan menjadi semakin terbiasa atau bahkan berlangsung secara tidak sadar. Kemudian orang akan menyebut Anda sebagai pemimpin yang alami.”
Karena proses melatih pemimpin membutuhkan waktu, energi, dan biaya, organisasi harus mampu mengenali high potential leaders (orang-orang dengan potensi kepemimpinan tinggi).
Adair menyatakan: “Karena tidak mudah mengembangkan pemimpin, mengapa tidak merekrut orang yang sudah memiliki setengah atau lebih kemampuan tersebut? Atau setidaknya pastikan bahwa ketika Anda merekrut dari luar atau mempromosikan seseorang dari dalam, Anda tahu bagaimana memilih mereka yang memiliki potensi tinggi untuk menjadi pemimpin yang efektif.”
Namun jabatan tidak otomatis melahirkan kepemimpinan. Adair mengingatkan: “Ingatlah bahwa seseorang dapat ditunjuk menjadi manajer pada tingkat apa pun, tetapi ia belum menjadi pemimpin sampai pengangkatannya mendapatkan pengakuan di hati dan pikiran orang-orang yang bekerja bersamanya.”
Memberikan Tantangan — Career Development (Pengembangan Karier)
Calon pemimpin tidak tumbuh dari teori semata. Mereka membutuhkan pengalaman memimpin secara nyata. Adair menyatakan: “Orang berkembang sebagai pemimpin melalui praktik nyata memimpin. Tidak ada pengganti bagi pengalaman. Hal yang secara khusus dapat dilakukan organisasi adalah memberikan kesempatan kepada orang-orang untuk memimpin.”
Karena itu organisasi harus memberikan stretch assignment (penugasan yang menantang dan mendorong seseorang melampaui zona nyamannya). Tugas tersebut tidak boleh terlalu mudah, tetapi juga tidak boleh mustahil.
Adair merumuskannya: “Kuncinya adalah memberikan pekerjaan yang tepat kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat. Pekerjaan tersebut harus merupakan peran kepemimpinan yang realistis sekaligus menantang bagi individu yang bersangkutan. Tidak ada tantangan, tidak ada pertumbuhan.”
Inilah prinsip penting dalam career development: seseorang harus diberi ruang untuk mencoba, mengambil keputusan, menghadapi konsekuensi, belajar dari kesalahan, dan kemudian tumbuh menjadi lebih matang.
Memberikan Feedback — Umpan Balik
Proses penempaan calon pemimpin membutuhkan feedback yang jujur, objektif, tajam, tetapi tetap mendidik. Adair mengingatkan: “Jika Anda tidak pernah memberikan umpan balik kepada orang-orang tentang bagaimana perkembangan mereka, Anda akan segera membuat mereka kehilangan motivasi.”
Feedback bahkan dapat menjadi alat navigasi kepemimpinan: “Umpan balik ibarat mekanisme pemandu pada sebuah roket. Jika Anda menerimanya dengan pikiran terbuka dan mencari kebenaran di dalamnya, umpan balik itu dapat membimbing Anda menuju keunggulan dalam kepemimpinan.”
Performance appraisal (evaluasi kinerja) tidak boleh sekadar menjadi rutinitas birokrasi. Ia harus menjadi ruang pembelajaran dua arah. Kritik disampaikan untuk memperbaiki, sedangkan pencapaian diapresiasi untuk menjaga morale (semangat kerja).
Transfer Pengalaman: Pemimpin sebagai Guru
Pemimpin yang hebat bukan hanya mampu bekerja, tetapi juga mampu mengajarkan cara bekerja dan cara memimpin. Adair menyatakan: “All good leaders are also teachers.”
Karena itu line managers as leadership developers (para manajer lini sebagai pengembang kepemimpinan) harus menjadi bagian dari budaya organisasi.
Adair mencontohkan Field Marshal Viscount Montgomery yang pada 1942, di tengah Perang Dunia Kedua di El Alamein, memberikan leadership tutorial (pembelajaran kepemimpinan) kepada Jenderal Horrocks.
Montgomery melihat bahwa Horrocks mulai “had been reverting to being a divisional general” (kembali bertindak seperti seorang jenderal divisi), terlalu larut dalam persoalan taktis mikro dan kurang menjalankan tanggung jawab strategisnya sebagai panglima korps.
Teladan ini menunjukkan bahwa pemimpin senior memiliki kewajiban mendidik orang yang berada di bawah kepemimpinannya.
Lebih lanjut Adair menjelaskan: “Pemimpin yang baik akan menggunakan kesempatan satu-lawan-satu, baik formal maupun informal, untuk berbagi pengetahuan tentang kepemimpinan dengan cara percakapan yang efektif. Jika boleh disebut demikian, ini merupakan pendekatan magang dalam mempelajari kepemimpinan, dan syarat utamanya adalah saling menghormati. Kepercayaan atau rasa saling menghormati itulah yang membuat kita bersemangat untuk belajar sekaligus siap untuk mengajar.”
Leadership Pipeline dan Melahirkan Pemimpin Baru
Kaderisasi yang sehat perlu diformalisasikan menjadi leadership pipeline (saluran kepemimpinan), sehingga regenerasi tidak bergantung pada kebetulan.
Pelatihan menjadi salah satu fondasinya. Adair bahkan menyatakan: “Menurut pandangan saya, memberikan seseorang peran kepemimpinan tanpa suatu bentuk pelatihan adalah sesuatu yang secara moral keliru—keliru bagi orang tersebut dan keliru bagi mereka yang bekerja bersamanya. Kita tidak akan mempercayakan anak-anak kita kepada pengemudi bus yang tidak memiliki pelatihan. Lalu mengapa kita menempatkan karyawan di bawah arahan pemimpin yang tidak terlatih?”
Namun leadership pipeline tidak cukup hanya dengan pelatihan. Ia membutuhkan culture (budaya) yang menempatkan kepemimpinan sebagai pelayanan. Tradisi Sandhurst menggunakan prinsip: “Serve to Lead”. Mengabdi untuk Memimpin. Adair menawarkan prinsip universal: “Ducere est Servire – To Lead is To Serve”. Memimpin adalah Melayani.
Calon pemimpin juga perlu memperoleh cross-functional experience (pengalaman lintas fungsi), sehingga wawasan mereka tidak sempit dan mereka mampu memahami organisasi secara menyeluruh.
Pada akhirnya, tanggung jawab kaderisasi berada pada pucuk pimpinan. Chief Executive (pimpinan eksekutif tertinggi) tidak boleh menyerahkan seluruh urusan pengembangan pemimpin kepada HRD atau konsultan.
Adair menegaskan: “Tujuh fungsi umum seorang pemimpin strategis memperjelas bahwa jika Anda berada dalam peran sebagai pimpinan eksekutif tertinggi, Anda bertanggung jawab atas persoalan mengembangkan pemimpin. Para spesialis sumber daya manusia atau pelatihan hadir untuk memberikan nasihat dan bantuan, tetapi Andalah yang berada di kursi pengemudi.”
Inilah inti leadership pipeline: pemimpin melahirkan pemimpin. Pemimpin yang matang tidak takut kehilangan pengaruh karena hadirnya generasi baru. Sebaliknya, ia merasa berhasil ketika orang-orang yang dahulu dibimbingnya mampu berdiri sendiri, mengambil tanggung jawab, dan kemudian membimbing generasi berikutnya.
Pada titik inilah kepemimpinan berubah menjadi legacy—warisan yang hidup. Jadi, legacy seorang pemimpin bukanlah jabatan yang berhasil dipertahankan, melainkan manusia yang berhasil ditumbuhkan. (im)
