Strategi yang baik tidak akan menghasilkan kinerja apabila struktur organisasi tidak mampu menopangnya.
Banyak organisasi memiliki target yang ambisius, tetapi gagal mencapainya karena pembagian tugas tidak jelas, kewenangan tidak seimbang dengan tanggung jawab, koordinasi lemah, atau terdapat pekerjaan yang saling tumpang tindih.
Penyelarasan struktur dan target merupakan bagian penting dari strategic cascading.
Strategi tidak cukup diterjemahkan menjadi program dan indikator kinerja. Strategi juga harus diwujudkan dalam struktur yang memungkinkan setiap orang memahami peran, kewenangan, kontribusi, serta tanggung jawabnya.
Struktur Mengikuti Strategi
Peter Drucker menekankan bahwa struktur organisasi harus dibangun berdasarkan pekerjaan yang memang perlu dilakukan.
Setidaknya terdapat tiga pertanyaan penting: aktivitas apa yang harus dijalankan, keputusan apa yang harus dibuat, dan hubungan kerja seperti apa yang diperlukan agar seluruh aktivitas berjalan efektif.
Dengan demikian, struktur tidak seharusnya hanya mempertahankan kebiasaan historis. Struktur perlu dievaluasi berdasarkan kebutuhan strategi. Ketika arah organisasi berubah, pembagian kerja, mekanisme koordinasi, dan kebutuhan kompetensi juga mungkin harus disesuaikan.
Struktur yang tidak relevan akan menciptakan beban administratif, memperlambat keputusan, serta membuat sumber daya terserap untuk mempertahankan proses yang tidak lagi penting.
Kejelasan Peran, Wewenang, dan Tanggung Jawab
Target organisasi harus diturunkan menjadi tanggung jawab yang jelas pada setiap jenjang. Setiap unit dan individu perlu mengetahui:
- apa yang harus dicapai;
- pekerjaan apa yang menjadi tanggung jawabnya;
- keputusan apa yang boleh diambil;
- sumber daya apa yang dapat digunakan;
- kepada siapa harus melapor; dan
- bagaimana keberhasilannya diukur.
Kejelasan peran mencegah dua masalah sekaligus: pekerjaan yang tidak memiliki penanggung jawab dan pekerjaan yang dikerjakan oleh terlalu banyak pihak tanpa koordinasi yang jelas.
Kaplan dan Norton menekankan pentingnya menerjemahkan sasaran strategis ke dalam ukuran kinerja pada berbagai tingkat organisasi. Target di tingkat pusat harus dapat diturunkan menjadi kontribusi yang relevan di tingkat wilayah, cabang, hingga unit pelaksana.
Penurunan tersebut tidak boleh dilakukan dengan menyalin target secara mekanis. Setiap unit harus memiliki target yang sesuai dengan fungsi, kapasitas, dan konteksnya.
Keseimbangan Wewenang dan Tanggung Jawab
Tanggung jawab tanpa kewenangan hanya akan melahirkan frustrasi. Sebaliknya, kewenangan tanpa tanggung jawab berpotensi menimbulkan penyalahgunaan keputusan.
Pendelegasian harus disertai kejelasan batas kewenangan, sumber daya, standar kerja, dan mekanisme pertanggungjawaban. Prinsip ini sejalan dengan gagasan tata kelola bahwa setiap amanah harus disertai kejelasan mandat dan konsekuensi atas pelaksanaannya.
Salah satu alat praktis yang dapat digunakan adalah RACI Matrix, yaitu: Peran – Makna – Responsible – Pihak yang melaksanakan pekerjaan – Accountable – Pihak yang bertanggung jawab akhir – Consulted – Pihak yang dimintai masukan – Informed – Pihak yang perlu menerima informasi
Matriks ini membantu organisasi menghindari kebingungan mengenai siapa yang bekerja, siapa yang memutuskan, dan siapa yang harus mempertanggungjawabkan hasil.
Koordinasi dan Pencegahan Tumpang Tindih
Struktur yang sehat bukan hanya membagi pekerjaan, tetapi juga menghubungkan pekerjaan. Unit organisasi tidak boleh bekerja sebagai pulau-pulau terpisah. Dibutuhkan mekanisme koordinasi, forum lintas fungsi, alur informasi, dan ritme evaluasi yang memungkinkan seluruh bagian bergerak menuju sasaran yang sama.
Sebaliknya, sekat-sekat fungsional dapat menyebabkan setiap unit mengejar kepentingannya sendiri. Tumpang tindih kewenangan juga dapat menimbulkan konflik, pemborosan, bahkan kekosongan tanggung jawab karena masing-masing pihak menganggap pihak lain sebagai penanggung jawab.
Jim Collins mengingatkan bahwa organisasi yang kuat dibangun melalui keselarasan antara orang, struktur, sistem, dan arah strategis. Struktur harus menjadi alat untuk menghasilkan kinerja, bukan sekadar susunan jabatan.
Pada akhirnya, pertanyaan penting bagi organisasi bukanlah seberapa lengkap struktur yang dimiliki, melainkan: Apakah struktur organisasi saat ini benar-benar memungkinkan strategi diterjemahkan menjadi target, dilaksanakan secara terkoordinasi, dan dipertanggungjawabkan melalui kinerja yang terukur? (im)
