Strategi yang baik tidak akan menghasilkan perubahan jika hanya dipahami oleh pimpinan. Strategi harus menjadi sesuatu yang dipahami, dibicarakan, dan diterjemahkan menjadi tindakan oleh seluruh organisasi.
Disinilah strategic communication memiliki peran penting. Komunikasi strategis bukan sekadar menyampaikan informasi, tetapi membangun pemahaman bersama mengenai kemana organisasi bergerak, mengapa arah itu dipilih, apa kontribusi setiap unit, dan tindakan apa yang harus dilakukan.
Dengan demikian, komunikasi merupakan bagian dari sistem eksekusi strategi, bukan aktivitas pendukung yang berdiri sendiri.
Strategi Harus Dipahami Seluruh Organisasi
Strategi pada dasarnya adalah pilihan organisasi mengenai arah dan prioritas. Namun pilihan tersebut baru memiliki daya kerja ketika dipahami oleh orang-orang yang menjalankannya.
Kaplan dan Norton menunjukkan bahwa organisasi tidak memiliki peluang besar untuk mengeksekusi strategi apabila orang-orang di dalamnya tidak memahami strategi tersebut. Pemahaman terhadap sasaran strategis memungkinkan setiap unit menghubungkan keputusan sehari-hari dengan tujuan organisasi secara keseluruhan.
Sebaliknya, apabila strategi hanya berada di tingkat pimpinan, muncul execution gap. Struktur di bawahnya bekerja berdasarkan rutinitas, instruksi parsial, atau kebiasaan lama. Mereka mungkin aktif, tetapi belum tentu bergerak ke arah yang sama.
Karena itu, komunikasi strategis harus menghasilkan shared understanding. Setiap orang setidaknya perlu mampu menjawab lima pertanyaan:
- Kemana organisasi bergerak?
- Mengapa arah tersebut penting?
- Apa prioritas utama organisasi?
- Apa kontribusi unit saya?
- Apa yang harus saya lakukan dan bagaimana mengukur hasilnya?
Inilah dasar dari gagasan strategy as everyone’s everyday job.
Komunikasi Strategis Bukan Sekadar Mengirim Pesan
Salah satu kesalahan organisasi adalah menganggap komunikasi telah selesai ketika informasi sudah dikirimkan.
Padahal, mengirim pesan berbeda dengan membangun pemahaman.
Pesan dapat disampaikan melalui rapat, surat, grup digital, presentasi, atau dokumen strategi. Tetapi jika anggota organisasi masih tidak memahami prioritas, peran, dan ukuran keberhasilan, komunikasi tersebut belum menghasilkan tujuan yang diharapkan.
Komunikasi strategi harus dilakukan secara berulang, konsisten, dan melalui berbagai saluran.
Kaplan dan Norton menggambarkan perubahan pemahaman strategi sebagai proses yang membutuhkan ketekunan. Perubahan paradigma organisasi tidak cukup dilakukan melalui satu kali sosialisasi. Pesan strategis harus terus diulang dan dihubungkan dengan keputusan serta pekerjaan sehari-hari.
Organisasi dapat menggunakan kombinasi:
- strategy briefing;
- rapat berjenjang;
- diskusi kelompok kecil;
- town hall meeting;
- buletin atau laporan singkat;
- grup komunikasi digital;
- dashboard strategi;
- forum evaluasi;
- dan komunikasi langsung pimpinan dengan unit pelaksana.
Namun yang harus diukur bukan banyaknya kegiatan komunikasi, melainkan tingkat pemahaman yang dihasilkan.
Menyederhanakan Bahasa Strategi
Strategi sering gagal dikomunikasikan karena menggunakan bahasa yang terlalu abstrak.
Kalimat seperti “meningkatkan organizational excellence melalui strategic alignment dan adaptive capability” mungkin dapat dipahami oleh sebagian pimpinan, tetapi belum tentu membantu anggota di tingkat operasional menentukan apa yang harus dilakukan besok pagi.
Ackermann, Eden, dan Bryson menekankan pentingnya bahasa strategi yang berorientasi tindakan. Strategi sebaiknya diterjemahkan menjadi pernyataan yang sederhana dan menunjukkan tindakan.
Misalnya, Bahasa abstrak: Meningkatkan kualitas organisasi melalui penguatan kapasitas struktur. Bahasa tindakan: Memperkuat kapasitas pengurus melalui pelatihan dan pendampingan.
Contoh lain, Bahasa abstrak: Meningkatkan kualitas hubungan dengan masyarakat. Bahasa tindakan: Membangun mekanisme pelayanan dan umpan balik masyarakat.
Penyederhanaan bukan berarti mengurangi kedalaman strategi. Justru sebaliknya, strategi yang matang seharusnya dapat dijelaskan dengan sederhana.
Peta strategi juga berfungsi untuk tujuan ini. Hubungan sebab-akibat antara pembelajaran, proses internal, pelayanan, dan hasil organisasi dapat divisualisasikan sehingga anggota organisasi melihat cerita strategi secara lebih mudah.
Strategy Briefing dan Cascade Meetings
Komunikasi strategis membutuhkan mekanisme yang terstruktur.
Pada tingkat atas, pimpinan melakukan strategy briefing untuk menjelaskan arah, prioritas, sasaran, indikator, dan kebijakan utama. Setelah itu dilakukan strategy cascade meetings. Strategi dibawa secara bertahap ke berbagai jenjang organisasi untuk diterjemahkan sesuai konteks masing-masing unit.
Dalam konteks DPD–DPC–DPRa, misalnya: DPD menjelaskan arah dan prioritas strategis. DPC menerjemahkan arah tersebut menjadi sasaran dan prioritas wilayah. DPRa menerjemahkannya lagi menjadi tindakan konkret sesuai kondisi lapangan.
Apa yang dikaskadekan bukan sekadar angka target, melainkan pemahaman terhadap strategi dan kontribusi masing-masing jenjang. Karena itu, setiap jenjang perlu menjawab: “Apa yang menjadi kontribusi kami terhadap strategi organisasi?”
Dengan pendekatan tersebut, cascading tidak berubah menjadi sekadar rantai instruksi.
Dashboard sebagai Bahasa Visual Strategi
Semakin kompleks organisasi, semakin sulit mengelola strategi hanya melalui narasi dan laporan. Diperlukan dashboard strategis atau scorecard.
Dashboard pada dasarnya adalah alat navigasi organisasi. Ia membantu pimpinan dan unit kerja melihat posisi organisasi melalui sejumlah indikator penting.
Dashboard yang baik tidak harus penuh dengan angka. Sebaliknya, ia harus memilih indikator yang benar-benar relevan terhadap strategi.
Penggunaan status hijau–kuning–merah membantu organisasi melakukan management by exception. Indikator hijau tidak perlu menyerap terlalu banyak waktu rapat. Perhatian diarahkan kepada indikator kuning dan merah yang membutuhkan keputusan, dukungan, atau tindakan korektif.
Dengan demikian, dashboard bukan sekadar alat pelaporan. Ia menjadi bahasa bersama untuk membicarakan strategi.
Laporan Singkat dan Fokus pada Pengecualian
Komunikasi strategis tidak identik dengan laporan yang panjang.
Drucker mengingatkan bahwa laporan dan prosedur harus berfokus pada kinerja yang diperlukan untuk mencapai hasil di area kunci. Terlalu banyak kontrol justru dapat membuat organisasi kehilangan fokus.
Laporan strategi sebaiknya menjawab secara ringkas: Apa targetnya? Apa hasilnya? Apa variansnya? Mengapa terjadi? Apa tindakan korektifnya? Siapa yang membutuhkan dukungan?
Format satu halaman dapat digunakan untuk menyampaikan informasi tersebut.
Dengan cara ini, rapat tidak berubah menjadi pembacaan laporan satu per satu. Waktu manajemen digunakan untuk membahas masalah yang membutuhkan keputusan.
Komunikasi Harus Mengalir ke Atas dan ke Samping
Komunikasi strategis tidak boleh hanya berjalan dari atas ke bawah. Komunikasi harus memiliki tiga arah:
- Top-down: visi → strategi → prioritas → kebijakan → sasaran.
- Bottom-up: hasil lapangan → masalah → umpan balik → inovasi → pembelajaran.
- Horizontal: koordinasi → berbagi informasi → pemecahan masalah → integrasi antarunit.
Drucker menekankan pentingnya communications up. Pimpinan tidak dapat memperoleh pemahaman yang utuh hanya dengan berbicara kepada organisasi. Mereka juga harus memiliki mekanisme untuk mendengar organisasi.
Dalam konteks tata kelola, prinsip ini sejalan dengan pentingnya musyawarah. Komunikasi dua arah bukan hanya persoalan teknis manajemen, tetapi juga bagian dari mekanisme organisasi untuk memperoleh informasi, koreksi, dan pembelajaran.
Sementara itu, komunikasi horizontal diperlukan untuk mencegah functional silos. Suatu unit tidak dapat bekerja optimal jika keberhasilannya justru menyulitkan unit lain.
Koordinasi antar-DPC, antardivisi, maupun antara struktur dan unit pendukung harus menjadi bagian dari sistem komunikasi strategi.
Dari Pesan Menjadi Kebiasaan Kerja
Pada akhirnya, keberhasilan komunikasi strategis tidak diukur dari berapa banyak rapat yang dilakukan, berapa banyak dokumen yang dibagikan, atau berapa banyak pesan yang dikirim.
Ukuran yang lebih penting adalah:
- Apakah orang memahami strategi?
- Apakah mereka mengetahui kontribusinya?
- Apakah strategi mempengaruhi keputusan sehari-hari?
- Apakah mereka mampu mengenali penyimpangan?
- Apakah mereka memiliki ruang untuk memberikan umpan balik?
Jika jawabannya ya, komunikasi telah berubah dari sekadar penyampaian informasi menjadi infrastruktur eksekusi strategi. (im)
