Dalam organisasi politik, komunikasi bukan sekadar aktivitas menyampaikan pendapat. Komunikasi adalah bagian dari leadership, decision making, dan organizational governance. Karena itu, setiap pernyataan yang keluar dari seorang politisi, terutama yang berkaitan dengan kebijakan pemerintah, idealnya lahir dari proses berpikir yang cukup, data yang teruji, dan pemahaman terhadap konteks.
Persoalannya, politisi di tingkat daerah sering berhadapan dengan fenomena informasi parsial. Kita melihat dampak sebuah kebijakan dari daerah sendiri, lalu dengan cepat menarik kesimpulan mengenai kebijakan tersebut secara nasional. Padahal, apa yang terlihat di satu daerah belum tentu menggambarkan keseluruhan sistem.
Kritik tentu penting. Bahkan dalam demokrasi, kritik merupakan mekanisme checks and balances. Tetapi kritik yang baik bukan kritik yang paling keras. Kritik yang baik adalah kritik yang akurat, proporsional, konstruktif, dan menawarkan perbaikan.
Ketika Informasi Lokal Terlihat Seperti Seluruh Kebenaran
Daniel Kahneman, dalam Thinking, Fast and Slow, menjelaskan kecenderungan manusia membangun kesimpulan berdasarkan informasi yang tersedia di hadapannya. Ia menyebutnya antara lain sebagai WYSIATI—What You See Is All There Is. Kita cenderung memperlakukan informasi yang terlihat sebagai seolah-olah seluruh informasi yang ada.
Dalam politik lokal, jebakan ini sangat mungkin terjadi. Ketika seorang politisi menemukan dampak negatif suatu kebijakan pusat di daerahnya, respons spontan adalah menyimpulkan bahwa kebijakan tersebut bermasalah secara keseluruhan.
Masalahnya, kebijakan nasional biasanya bekerja dalam sistem yang jauh lebih kompleks. Ada variabel fiskal, moneter, perdagangan, distribusi, ketahanan ekonomi, kepentingan antardaerah, hingga pertimbangan jangka panjang yang mungkin tidak terlihat dari lapangan lokal.
Karena itu, seorang pemimpin organisasi politik perlu membedakan local evidence dari national evidence. Pengalaman lapangan tetap penting, tetapi pengalaman tersebut harus ditempatkan dalam konteks data yang lebih luas.
Kahneman juga mengingatkan bahwa jumping to conclusions menjadi semakin berisiko ketika situasinya kompleks, taruhannya tinggi, dan informasi belum lengkap. Dalam komunikasi politik, kondisi seperti ini sangat umum terjadi.
Bounded Rationality dan Bahaya Perspektif Sektoral
Herbert A. Simon memperkenalkan konsep bounded rationality. Manusia, termasuk pengambil keputusan, tidak memiliki kemampuan untuk memproses seluruh informasi yang tersedia. Karena itu, kita bekerja dengan model realitas yang disederhanakan.
Konsep ini penting dalam memahami komunikasi organisasi politik. Seorang politisi daerah tentu memiliki pengetahuan mendalam mengenai wilayah yang diwakilinya. Ia mengetahui persoalan masyarakat, pelaku usaha, birokrasi, dan kondisi sosial setempat. Namun, pengetahuan lokal tersebut tidak otomatis memberikan gambaran lengkap mengenai kalkulasi kebijakan nasional.
Disinilah diperlukan organizational perspective.
Dalam organisasi besar, setiap unit memiliki kepentingan dan ukuran keberhasilannya sendiri. Unit daerah dapat melihat kebutuhan tambahan anggaran sebagai sesuatu yang mendesak. Sementara pengambil keputusan nasional harus mempertimbangkan keterbatasan sumber daya dan kebutuhan seluruh wilayah.
Keduanya tidak selalu bertentangan. Namun, keduanya berada pada level keputusan yang berbeda.
Karena itu, sebelum kritik disampaikan kepada publik, perlu dibedakan: apakah yang kita persoalkan adalah fakta, atau sebenarnya perbedaan prioritas dan nilai? Jika datanya benar tetapi prioritasnya berbeda, maka persoalannya bukan kesalahan data, melainkan pilihan kebijakan yang perlu diperdebatkan secara rasional.
Dari Kritik Spontan Menuju Komunikasi Politik yang Berbasis Data
Charles T. Munger mengingatkan bahaya man with a hammer syndrome: ketika seseorang hanya memiliki satu model mental, hampir semua persoalan akan dilihat melalui alat yang sama.
Dalam politik, “palu” tersebut bisa berupa kepentingan elektoral, pengalaman lokal, kepentingan sektoral, atau bahkan persepsi internal organisasi. Akibatnya, setiap kebijakan pusat yang berdampak kurang menguntungkan bagi daerah mudah dibaca sebagai kebijakan yang salah.
Disinilah leadership discipline diperlukan.
Sebelum sebuah kritik dipublikasikan, organisasi politik semestinya memiliki mental checklist routine. Pertama, gunakan outside view: bandingkan kondisi lokal dengan base rate, reference class, dan data nasional. Kedua, pisahkan fakta dari penilaian. Ketiga, lakukan two-track analysis: apa faktor objektif yang melatarbelakangi kebijakan tersebut, dan bias apa yang mungkin mempengaruhi penilaian kita?
Keempat, secara sengaja cari disconfirming evidence—informasi yang berpotensi membantah asumsi awal kita.
Inilah perbedaan antara sekadar reactive communication dan strategic communication.
Politisi yang matang tidak terburu-buru berbicara hanya karena memiliki informasi. Ia memastikan terlebih dahulu bahwa informasi tersebut cukup untuk menjadi dasar kesimpulan.
Dalam perspektif organisasi politik, disiplin seperti ini bukan berarti membungkam kritik. Sebaliknya, ia justru meningkatkan organizational credibility. Kritik menjadi lebih kuat karena berbasis data, lebih dipercaya karena melalui verifikasi, dan lebih bermanfaat karena diarahkan pada solusi.
Kritik terhadap kebijakan pusat tetap diperlukan. Namun, kritik harus lahir dari posisi sebagai bagian dari solusi, bukan sekadar reaksi terhadap persoalan yang terlihat di depan mata.
Pada akhirnya, good political leadership membutuhkan good information management. Pemimpin yang baik bukan orang yang selalu paling cepat berbicara, tetapi orang yang mampu memastikan bahwa apa yang dikatakannya telah melewati proses berpikir yang memadai.
Dalam politik, kecepatan komunikasi memang penting. Tetapi akurasi, konteks, dan tanggung jawab jauh lebih penting.
Kita tidak membutuhkan organisasi politik yang miskin kritik. Kita membutuhkan organisasi politik yang mampu mengubah kritik menjadi knowledge, knowledge menjadi decision, dan decision menjadi improvement. (im)
Daftar Pustaka
- Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux / Penguin Books.
- Munger, C. T. (2005). Poor Charlie’s Almanack: The Wit and Wisdom of Charles T. Munger (Edited by Peter D. Kaufman). Virginia Beach: Donning Company Publishers.
- Simon, H. A. (1997). Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organization (4th ed.). New York: The Free Press.
