Salah satu kesalahan paling umum dalam pengambilan keputusan adalah terlalu cepat menyimpulkan bahwa hanya ada dua pilihan.
Dalam praktik bisnis maupun politik, pola pikir either-or (ini atau itu) sering kali membatasi kreativitas dan menghasilkan keputusan yang kurang optimal.
Padahal, sebelum memilih solusi terbaik, seorang pemimpin harus terlebih dahulu menghasilkan berbagai opsi yang layak (feasible options).
John Adair dalam Decision Making and Problem Solving Strategies menegaskan bahwa tahap ini merupakan jantung dari proses berpikir kreatif (creative thinking). Keputusan yang berkualitas hampir selalu diawali oleh banyaknya pilihan yang dipertimbangkan.
Jangan Terjebak pada Dua Alternatif
Adair membedakan secara jelas antara options dan alternatives. Ia menulis:
“Notice the word options rather than alternatives. An alternative is literally one of two courses open. Decision makers who lack skill tend to jump far too quickly to the either–or alternatives.”
“Perhatikan penggunaan kata ‘opsi’, bukan ‘alternatif’. Alternatif secara harfiah berarti satu dari dua pilihan. Pengambil keputusan yang kurang terampil cenderung terlalu cepat terjebak pada pilihan ‘ini atau itu’.”
Pemimpin yang efektif tidak langsung memilih di antara dua kemungkinan. Mereka terlebih dahulu memperluas ruang berpikir agar muncul tiga, empat, bahkan lebih banyak pilihan yang realistis.
Otto von Bismarck pernah memberi nasihat kepada para jenderalnya:
“You can be sure that if the enemy has only two courses of action open to him, he will choose the third.”
“Jika musuh hanya tampak memiliki dua pilihan tindakan, yakinlah bahwa ia akan memilih pilihan ketiga.”
Prinsip ini juga diterapkan Alfred P. Sloan di General Motors. Ketika direksi hanya menyajikan dua alternatif, ia sering menunda keputusan sambil berkata:
“Please go away and generate more options.”
“Silakan kembali dan hasilkan lebih banyak opsi.”
Dalam dunia yang kompleks, kualitas kepemimpinan sering kali diukur dari kemampuan menemukan kemungkinan yang tidak terlihat oleh orang lain.
Menyaring Ide dengan Model Lobster Pot
Setelah berbagai kemungkinan terkumpul, tantangan berikutnya adalah menyaringnya secara sistematis. Untuk itu, John Adair menggunakan metafora Lobster Pot (bubu udang).
Prosesnya dimulai dari creative possibilities, yaitu membuka pikiran terhadap sebanyak mungkin ide. Selanjutnya ide-ide tersebut disaring menjadi feasible options, yakni pilihan yang benar-benar dapat dilaksanakan.
Adair mendefinisikan kelayakan sebagai berikut:
“‘Feasible’ means capable of being done or carried out or realised.”
“Layak berarti dapat dikerjakan, dilaksanakan, atau diwujudkan.”
Dari sejumlah opsi yang layak, pemimpin kemudian menyempitkannya menjadi tiga pilihan utama, lalu dua alternatif terbaik, hingga akhirnya menetapkan satu keputusan.
Menariknya, Adair mengingatkan bahwa proses eliminasi lebih mudah daripada pembuktian.
“It is easier to falsify something than to verify it.”
“Lebih mudah menyingkirkan sesuatu yang tidak layak daripada membuktikan bahwa sesuatu itu benar.”
Pengambilan keputusan bukan sekadar mencari jawaban, tetapi juga menyaring berbagai kemungkinan secara disiplin.
Menggunakan Kriteria MUST, SHOULD, dan MIGHT
Agar penyaringan berjalan objektif, Adair memperkenalkan tiga kategori prioritas, yaitu MUST, SHOULD, dan MIGHT.
Kriteria MUST merupakan syarat mutlak. Jika tidak terpenuhi, opsi tersebut langsung dieliminasi.
Kriteria SHOULD adalah hal-hal yang sangat diharapkan, sedangkan MIGHT merupakan nilai tambah yang baik apabila tersedia, tetapi tidak menentukan.
Harold Koontz mendukung pendekatan ini dengan menyatakan bahwa tantangan seorang manajer bukan sekadar menemukan alternatif, melainkan:
“Reducing the number of alternatives so that the most promising may be analyzed.”
“Mengurangi jumlah alternatif sehingga pilihan yang paling menjanjikan dapat dianalisis secara mendalam.”
Pendekatan ini membuat organisasi lebih fokus pada pilihan yang benar-benar strategis, bukan sekadar menarik secara teoritis.
Musyawarah Melahirkan Pilihan yang Lebih Baik
Menghasilkan opsi bukan pekerjaan individual. Dalam kepemimpinan Islam, syūrā (consultative leadership) merupakan mekanisme untuk memperkaya alternatif melalui pertukaran gagasan.
Musthafa Masyhur dalam Al-Qiyādah wal Jundiyyah menegaskan bahwa pemimpin perlu bermusyawarah dengan para pembantunya sebelum mengambil keputusan penting agar lahir rasa memiliki dan komitmen bersama terhadap pelaksanaannya.
John Adair juga menekankan pentingnya kecerdasan kolektif dengan mengutip pepatah Tiongkok:
“Three cobblers with their wits combined equal Zhuge Liang, the master mind.”
“Tiga tukang sepatu yang menyatukan kecerdasannya dapat menyamai Zhuge Liang, ahli strategi yang sangat cerdas.”
Dalam organisasi modern, kolaborasi menghasilkan apa yang dikenal sebagai collective intelligence, yaitu kemampuan tim menghasilkan solusi yang lebih baik dibandingkan jika keputusan hanya dibuat oleh satu orang.
Pada akhirnya, kualitas keputusan tidak hanya ditentukan oleh kemampuan memilih, tetapi juga oleh kemampuan menciptakan pilihan. Pemimpin yang berpikir kreatif akan memperluas kemungkinan, menyaringnya dengan disiplin, lalu memilih berdasarkan fakta, prioritas, dan tujuan strategis.
Dengan demikian, keputusan yang diambil bukan sekadar reaksi terhadap keadaan, melainkan hasil dari proses berpikir yang matang dan kolaboratif. (im)
