Perencanaan tidak berhenti ketika keputusan utama telah ditetapkan. Justru setelah keputusan diambil, pekerjaan penting berikutnya dimulai: menerjemahkan keputusan strategis menjadi rangkaian tindakan yang konkret, terukur, dan terkoordinasi.
Inilah yang disebut derivative plans atau rencana turunan.
Derivative Plans
Harold Koontz dalam Management menjelaskan bahwa “pada titik dimana keputusan dibuat, perencanaan jarang sekali lengkap, dan langkah keenam diindikasikan. Hampir selalu ada rencana turunan (derivative plans) yang diperlukan untuk mendukung rencana dasar”.
Rencana turunan adalah jembatan antara keputusan strategis dan pelaksanaan operasional. Sebuah keputusan besar hampir selalu melahirkan keputusan-keputusan lain yang lebih spesifik.
Koontz memberikan ilustrasi sebuah maskapai penerbangan yang memutuskan membeli armada pesawat baru. Keputusan tersebut menjadi “sinyal bagi pengembangan sejumlah rencana turunan yang berkaitan dengan perekrutan dan pelatihan berbagai jenis personel, akuisisi dan penempatan suku cadang, pengembangan fasilitas pemeliharaan, penjadwalan dan periklanan, serta pembiayaan dan asuransi”.
Artinya, satu keputusan strategis dapat melahirkan puluhan pekerjaan operasional. Di sinilah seorang pemimpin harus memastikan bahwa setiap keputusan utama memiliki follow-up plan yang jelas.
Program Kerja
Rencana turunan pertama-tama harus diterjemahkan menjadi program kerja. Program membuat strategi menjadi sesuatu yang dapat dikerjakan oleh unit-unit organisasi.
Koontz menegaskan bahwa anggaran bukanlah rencana itu sendiri. “Mereka hanya memiliki makna jika didukung oleh rencana dan program yang dapat ditindaklanjuti”. Karena itu, jangan memulai perencanaan dari angka anggaran. Mulailah dari tujuan, program, aktivitas, kebutuhan sumber daya, kemudian barulah anggaran disusun.
Laurie J. Mullins dalam Management & Organisational Behaviour menambahkan bahwa tujuan harus “dinyatakan dengan jelas dan dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi”. Setiap departemen kemudian harus memiliki program yang “berkontribusi pada pencapaian berbagai program tersebut” secara sinergis.
Dengan demikian, program kerja bukan sekadar daftar aktivitas. Ia harus menjawab: apa yang dilakukan, siapa yang melakukan, sumber daya apa yang dibutuhkan, kapan dilaksanakan, dan hasil apa yang diharapkan.
SOP (Standard Operating Procedures)
Program kerja membutuhkan cara kerja yang konsisten. Di sinilah SOP (Standard Operating Procedures) memainkan peran penting.
Mullins mendefinisikan prosedur sebagai bagian dari kebijakan yang merinci “tentang ‘bagaimana’, ‘di mana’, dan ‘kapan’—sarana yang mengikuti tujuan”. Dengan SOP, organisasi tidak harus selalu bergantung pada improvisasi setiap kali menghadapi pekerjaan yang sama.
Mullins menjelaskan bahwa “kebijakan diterjemahkan ke dalam aturan, rencana, dan prosedur; hal ini berkaitan dengan semua aktivitas organisasi dan semua tingkat organisasi”.
SOP yang baik akan “memperkuat fungsi utama organisasi, menciptakan konsistensi, dan mengurangi ketergantungan pada tindakan manajer secara individual”. Bagi organisasi yang ingin tumbuh, hal ini sangat penting. Organisasi tidak boleh hanya hebat karena satu atau dua orang; sistem kerjanya harus mampu menghasilkan kualitas yang konsisten.
Timeline
Rencana yang baik juga harus memiliki timeline. Setiap pekerjaan harus memiliki batas waktu agar berbagai rencana turunan dapat berjalan secara sinkron.
Mullins menegaskan bahwa setiap sasaran harus “mengandung unsur waktu—agar mereka yang diberdayakan akan tahu kapan kemajuan mereka akan diukur”.
Tanpa timeline, koordinasi mudah terganggu. Koontz bahkan mengingatkan bahwa “kegagalan dari bagian manapun dari jaringan rencana turunan ini berarti penundaan bagi program utama, dengan konsekuensi biaya yang tidak perlu dan hilangnya pendapatan”.
Karena itu, pemimpin perlu melihat rencana sebagai sebuah network of plans. Keterlambatan satu unit dapat mempengaruhi unit lain. Timeline bukan sekadar kalender pekerjaan, tetapi alat untuk menjaga irama eksekusi organisasi.
Pembagian Tugas
Rencana hanya akan berjalan apabila terdapat pembagian tugas yang jelas. Mullins menjelaskan bahwa “tujuan dari struktur adalah pembagian kerja di antara anggota organisasi, dan koordinasi aktivitas mereka sehingga diarahkan menuju sasaran dan tujuan organisasi”.
Struktur organisasi harus “mendefinisikan tugas dan tanggung jawab, peran kerja dan hubungan, serta saluran komunikasi”.
Dengan pembagian tugas yang jelas, organisasi menghindari dua masalah klasik: pekerjaan yang tumpang tindih dan pekerjaan yang tidak dikerjakan karena semua orang mengira orang lain yang bertanggung jawab.
Dalam konteks pekerjaan yang semakin kompleks, Jay R. Galbraith menunjukkan bahwa organisasi dapat membutuhkan unit-unit mandiri agar sumber daya dapat dialokasikan secara efektif pada tugas tertentu.
Koordinasi
Pada akhirnya, seluruh rencana turunan harus disatukan melalui koordinasi. Mullins mendefinisikan koordinasi sebagai upaya “menyatukan dan menyelaraskan semua aktivitas dan upaya organisasi untuk memfasilitasi kerja dan keberhasilannya”.
Tanpa koordinasi, organisasi dapat memiliki banyak program tetapi tidak memiliki gerak bersama. Setiap departemen mungkin bekerja keras, tetapi hasil akhirnya tidak maksimal karena aktivitas mereka berjalan sendiri-sendiri.
Koontz menegaskan bahwa “rencana-rencana secara keseluruhan yang dipertimbangkan dengan matang akan menyatukan aktivitas antar-departemen”.
Inilah inti Step by Step to Planning: keputusan strategis harus turun menjadi rencana, rencana menjadi program, program diterjemahkan menjadi SOP dan timeline, kemudian seluruhnya dijalankan melalui pembagian tugas dan koordinasi.
Strategi menentukan arah. Rencana menentukan jalan. Rencana turunan memastikan setiap orang tahu langkah yang harus dilakukan. Dan koordinasi memastikan seluruh langkah itu bergerak menuju tujuan yang sama.
Di sinilah kualitas perencanaan diuji: bukan pada seberapa indah dokumen strategis dibuat, tetapi pada seberapa jelas sebuah keputusan dapat diterjemahkan menjadi tindakan bersama. (im)
