Perencanaan yang baik tidak berhenti pada strategi, program, dan pembagian tugas. Sebuah rencana baru benar-benar siap dilaksanakan ketika kebutuhan sumber dayanya diterjemahkan secara konkret ke dalam angka.
Disinilah anggaran menjadi bagian penting dari Step by Step to Planning.
Anggaran bukan sekadar daftar pemasukan dan pengeluaran. Ia adalah instrumen yang menghubungkan tujuan, aktivitas, sumber daya, dan pengendalian. Dengan anggaran, seorang manajer dapat melihat apakah sebuah rencana benar-benar layak dilaksanakan, berapa sumber daya yang dibutuhkan, siapa yang bertanggung jawab, dan bagaimana keberhasilannya akan diukur.
Fungsi Anggaran
Harold Koontz dalam Management mendefinisikan anggaran sebagai “pernyataan hasil yang diharapkan yang dinyatakan dalam istilah numerik… anggaran dapat disebut sebagai program yang ‘di-angka-kan’ (numberized)”.
Dengan demikian, anggaran mengubah rencana abstrak menjadi komitmen yang dapat dihitung.
Koontz menegaskan bahwa “anggaran memaksa perusahaan untuk membuat kompilasi numerik di awal—baik untuk seminggu maupun 5 tahun—mengenai aliran kas, biaya dan pendapatan, pengeluaran modal, atau pemanfaatan jam tenaga kerja atau mesin”.
Anggaran juga menciptakan disiplin dalam penggunaan sumber daya. “Mengurangi rencana menjadi angka-angka yang pasti memaksa terjadinya semacam ketertiban yang memungkinkan manajer untuk melihat secara jelas modal apa yang akan dihabiskan oleh siapa dan di mana”.
Laurie J. Mullins menambahkan bahwa “penganggaran menurut sifatnya menuntut otorisasi dan delegasi aktivitas anggaran antara manajer individu dan personel lainnya”.
Dengan kata lain, anggaran menjawab pertanyaan sederhana tetapi strategis: berapa sumber daya yang kita miliki, untuk tujuan apa, kapan digunakan, dan siapa yang bertanggung jawab?
Jenis Anggaran
Koontz mengidentifikasi lima tipe dasar anggaran. Pertama, Anggaran Pendapatan dan Biaya (Revenue and Expense Budgets), dengan anggaran penjualan sebagai fondasi karena “anggaran penjualan adalah landasan dari kontrol anggaran”.
Kedua, Anggaran Waktu, Ruang, Material, dan Produk, yang dinyatakan secara fisik seperti “jam tenaga kerja langsung, jam mesin, unit material, atau unit yang diproduksi”.
Ketiga, Anggaran Pengeluaran Modal (Capital Expenditure Budgets), yang mencakup “pabrik, mesin, peralatan, inventaris, dan barang lainnya”.
Keempat, Anggaran Kas (Cash Budgets), yang sangat menentukan keberlangsungan bisnis karena “ketersediaan kas untuk memenuhi kewajiban saat jatuh tempo adalah persyaratan pertama dari eksistensi bisnis”.
Kelima, Anggaran Neraca (Balance Sheet Budgets), yang memperkirakan posisi aset dan liabilitas masa depan sekaligus “membuktikan akurasi dari semua anggaran lainnya”.
Selain itu, organisasi dapat menggunakan “anggaran variabel” yang menyesuaikan anggaran dengan volume output dan zero-based budgeting, yaitu penghitungan biaya setiap paket program “dari dasar (ground up)”.
Menyusun Kebutuhan Sumber Daya
Anggaran harus berangkat dari tujuan, bukan sebaliknya. Koontz menjelaskan bahwa jaringan tujuan yang terverifikasi memungkinkan organisasi untuk “mengaitkan kebutuhan akan sumber daya modal, material, dan manusia pada saat yang sama”.
Pendekatan ini mencegah organisasi mengalokasikan sumber daya secara terpisah-pisah tanpa melihat kontribusinya terhadap tujuan utama. Ia juga menghindarkan manajemen dari praktik “sedikit demi sedikit” (nickel and diming) oleh bawahan, yaitu permintaan tambahan sumber daya yang tampak kecil tetapi jika dikumpulkan dapat menjadi beban besar.
Karena itu, setiap rupiah, jam kerja, tenaga manusia, dan aset harus dapat dijelaskan hubungannya dengan sasaran yang hendak dicapai.
Prioritas Pendanaan
Tidak semua kebutuhan dapat dipenuhi sekaligus. Manajer harus menentukan prioritas berdasarkan dampak strategisnya. Koontz menyatakan bahwa “pemilihan tujuan jangka pendek berasal dari evaluasi prioritas yang berkaitan dengan tujuan jangka panjang”.
Prioritas juga dipengaruhi oleh faktor yang menjadi prasyarat atau memiliki “waktu tunggu (lead time)”. Dalam perusahaan baru, misalnya, “mengumpulkan modal untuk biaya tetap dan operasional kemungkinan besar akan menjadi tujuan utama dan mungkin satu-satunya tujuan jangka pendek”.
Di sinilah kemampuan manajerial diuji: bukan sekadar mengetahui apa yang penting, tetapi menentukan apa yang harus dibiayai terlebih dahulu.
Anggaran sebagai Alat Pengendalian
Anggaran akhirnya berfungsi sebagai alat kontrol. Koontz menegaskan bahwa “anggaran diperlukan untuk kontrol, tetapi ia tidak dapat berfungsi sebagai standar kontrol yang masuk akal kecuali jika ia mencerminkan rencana”.
Mullins menyebut pendekatan ini sebagai “kontrol berdasarkan tanggung jawab” (control by responsibility). Setiap unit memiliki target yang dapat diukur sehingga pencapaian satu bagian dapat dikaitkan dengan pencapaian organisasi secara keseluruhan.
Namun, anggaran tidak boleh berubah menjadi belenggu. Koontz memberikan prinsip penting: “anggaran dimaksudkan untuk menjadi alat, dan bukan tuan, bagi para manajer”.
Inilah kedewasaan dalam perencanaan. Anggaran harus cukup disiplin untuk menjaga arah, tetapi cukup fleksibel untuk merespons perubahan. Sebab, tujuan utama anggaran bukanlah menghabiskan angka yang telah ditetapkan, melainkan memastikan sumber daya organisasi bekerja untuk mencapai tujuan strategisnya. (im)
