Dalam banyak organisasi, kesibukan seringkali dianggap sebagai tanda kehidupan. Kalender penuh dengan rapat, pertemuan, kunjungan, konsolidasi, pelatihan, seminar, pelayanan masyarakat, hingga berbagai kegiatan internal. Semakin banyak agenda yang terlaksana, semakin aktif pula sebuah organisasi dianggap.
Padahal, aktivitas dan kemajuan adalah dua hal yang berbeda.
Sebuah organisasi dapat bergerak sangat cepat, tetapi ternyata hanya berputar di tempat. Ia dapat menghabiskan banyak energi, waktu, anggaran, dan perhatian orang-orang terbaiknya tanpa menghasilkan perubahan strategis yang berarti.
Disinilah pentingnya memahami organisasi secara strategis.
Organisasi Adalah Alat, Bukan Tujuan
Organisasi pada dasarnya adalah alat untuk mencapai tujuan. Ia bukan tujuan akhir (an end in itself), melainkan sarana (means) untuk menghasilkan sesuatu yang lebih besar daripada sekadar keberadaan organisasi itu sendiri.
Peter F. Drucker dalam The Practice of Management mengingatkan, organisasi dan strukturnya harus dilihat sebagai sarana untuk menghasilkan kinerja dan hasil. Struktur memang penting, tetapi struktur yang keliru justru dapat merusak kinerja organisasi.
Pandangan ini penting dalam organisasi politik. Struktur kepengurusan, departemen, bidang, divisi, dan berbagai perangkat organisasi tidak boleh diperlakukan sebagai sesuatu yang sakral. Semua itu dibentuk karena memiliki fungsi tertentu.
Pertanyaan yang lebih penting bukanlah, “Apakah kita sudah memiliki struktur?” tetapi, “Apakah struktur tersebut membantu organisasi mencapai tujuan?”
Jim Collins dan Jerry I. Porras dalam Built to Last juga mengajak kita mengubah cara pandang terhadap organisasi. Organisasi bukan semata-mata kendaraan untuk menjalankan berbagai aktivitas. Produk, program, struktur, bahkan strategi justru harus menjadi instrumen untuk memperkuat keberlanjutan dan tujuan organisasi.
Dalam konteks politik, organisasi seharusnya menjadi kendaraan untuk memperjuangkan gagasan, mengelola aspirasi, membangun kader, menghasilkan kebijakan, memberikan pelayanan publik, dan menciptakan dampak sosial.
Jika organisasi hanya sibuk mempertahankan struktur dan jabatan, tetapi kehilangan tujuan yang hendak dicapai, maka kendaraan tersebut mungkin masih memiliki mesin, tetapi tidak lagi jelas hendak menuju ke mana.
Mengapa Organisasi Politik Membutuhkan Manajemen?
Organisasi tidak bergerak dengan sendirinya hanya karena ia telah didirikan. Ia membutuhkan manusia yang mampu mengarahkan berbagai sumber daya menuju tujuan.
Drucker menyebut manajer sebagai elemen dinamis yang memberi kehidupan kepada organisasi. Sumber daya manusia, modal, informasi, teknologi, jaringan, dan berbagai aset organisasi tidak otomatis menghasilkan kinerja. Semua itu membutuhkan arah, koordinasi, keputusan, dan kepemimpinan.
Organisasi politik juga membutuhkan manajemen.
Manajemen bukan sekadar urusan administrasi. Manajemen adalah proses memastikan bahwa manusia, waktu, informasi, anggaran, struktur, dan energi organisasi digunakan untuk menghasilkan sesuatu yang bernilai.
Drucker bahkan menghubungkan manajemen dengan management by objectives. Organisasi yang sehat tidak membuat orang bekerja hanya karena ada perintah. Setiap orang seharusnya memahami tujuan dari tugasnya sehingga muncul pengendalian diri dan tanggung jawab dari dalam.
Bagi organisasi politik, prinsip ini sangat penting.
Kader dan pengurus tidak cukup hanya mengetahui apa yang harus dikerjakan. Mereka perlu memahami mengapa pekerjaan itu penting, bagaimana kaitannya dengan tujuan organisasi, dan hasil apa yang diharapkan.
Tanpa pemahaman tersebut, organisasi akan mudah terjebak pada budaya instruksi: bergerak ketika diperintah, berhenti ketika tidak diperintah, dan sibuk ketika ada agenda.
Aktif Belum Tentu Efektif
Ada organisasi yang sangat aktif, tetapi tidak efektif.
Indikatornya mudah ditemukan: rapat banyak, kegiatan banyak, dokumentasi banyak, laporan banyak, tetapi ketika ditanya apa perubahan strategis yang berhasil dicapai, jawabannya tidak selalu jelas.
Inilah perbedaan antara activity dan effectiveness.
Organisasi yang aktif bertanya: “Kegiatan apa yang dapat kita lakukan?” Organisasi yang efektif bertanya: “Perubahan apa yang ingin kita capai, dan kegiatan apa yang paling penting untuk menghasilkan perubahan tersebut?”
Richard Rumelt dalam Good Strategy/Bad Strategy mengingatkan bahwa strategi bukan sekadar penetapan target. Strategi adalah bagaimana organisasi bergerak maju dan bagaimana organisasi memajukan kepentingannya.
Jim Collins dalam Good to Great bahkan memberikan peringatan yang sangat relevan: disiplin saja tidak cukup untuk menghasilkan prestasi besar. Organisasi yang sangat disiplin pun dapat berjalan dengan sangat rapi menuju arah yang salah.
Persoalannya bukan apakah organisasi bergerak atau tidak. Pertanyaannya adalah: Apakah organisasi bergerak ke arah yang benar?
Jebakan Aktivitas
Disinilah kita mengenal apa yang dapat disebut sebagai activity trap, yaitu jebakan ketika organisasi terlalu sibuk dengan aktivitas sampai kehilangan hubungan antara aktivitas tersebut dengan tujuan strategis.
Rapat menghasilkan rapat berikutnya. Program menghasilkan program berikutnya. Krisis hari ini diselesaikan, kemudian muncul krisis baru. Kalender terus terisi, tetapi organisasi tidak pernah memiliki cukup waktu untuk bertanya apakah seluruh kegiatan tersebut benar-benar membawa kemajuan.
Rumelt mengingatkan bahwa daftar panjang hal yang harus dilakukan bukanlah strategi. Ia hanya menjadi daftar pekerjaan apabila tidak terdapat hubungan yang jelas antara berbagai tindakan tersebut dengan tantangan utama organisasi.
Drucker juga mengingatkan bahaya management by crisis, yaitu manajemen yang bergerak berdasarkan dorongan dan masalah yang muncul dari hari ke hari. Pola seperti ini membuat organisasi kehilangan kemampuan merencanakan dan akhirnya lebih banyak bereaksi daripada menciptakan arah.
Dalam organisasi politik, jebakan aktivitas dapat muncul dalam berbagai bentuk: seremoni internal yang berulang, rapat konsolidasi tanpa tindak lanjut, program yang tidak memiliki indikator keberhasilan, atau respons terhadap setiap isu tanpa menentukan prioritas.
Organisasi akhirnya menjadi sangat responsif terhadap segala sesuatu, tetapi tidak cukup fokus terhadap sesuatu yang paling penting.
Menghubungkan Tujuan, Strategi, dan Aktivitas
Agar tidak terjebak dalam kesibukan, organisasi membutuhkan rantai hubungan yang jelas antara tujuan, strategi, dan tindakan.
Richard Rumelt menyebut inti strategi yang baik terdiri atas tiga unsur: diagnosis, guiding policy, dan coherent action.
Pertama, organisasi harus mampu mendiagnosis persoalan secara tepat. Kedua, organisasi menentukan kebijakan atau arah strategis untuk menghadapi persoalan tersebut. Ketiga, organisasi menerjemahkannya menjadi serangkaian tindakan yang saling mendukung.
Dengan demikian, aktivitas tidak berdiri sendiri.
Hubungannya dapat digambarkan sederhana:
Tujuan/Misi
↓
Sasaran Strategis
↓
Strategi/Kebijakan Penuntun
↓
Aktivitas yang Koheren
↓
Hasil dan Dampak
John M. Bryson, Fran Ackermann, dan Colin Eden dalam Visual Strategy menjelaskan pentingnya strategy mapping untuk memperlihatkan hubungan sebab-akibat antara misi, tujuan, strategi, dan tindakan.
Dengan peta semacam itu, seseorang tidak hanya mengetahui apa yang harus dilakukan, tetapi juga bagaimana melakukannya dan mengapa harus dilakukan.
Ini merupakan perbedaan mendasar antara organisasi yang bekerja berdasarkan daftar kegiatan dengan organisasi yang bekerja berdasarkan strategi.
Organisasi Adalah Sistem
Organisasi politik juga harus dipandang sebagai sebuah sistem.
Tidak ada satu bidang yang benar-benar bekerja sendirian. Rekrutmen berkaitan dengan kaderisasi. Kaderisasi berkaitan dengan kepemimpinan. Kepemimpinan berkaitan dengan komunikasi. Komunikasi berkaitan dengan citra dan kepercayaan publik. Semua itu berkaitan dengan kemampuan organisasi menjalankan fungsi politiknya.
Drucker menggambarkan organisasi sebagai suatu kesatuan yang harus mampu menghasilkan sesuatu yang lebih besar atau lebih baik daripada sekadar jumlah sumber daya yang dimilikinya.
Rumelt menggunakan konsep chain-link system untuk menjelaskan bahwa dalam sistem tertentu, kekuatan keseluruhan sangat dipengaruhi oleh keterhubungan berbagai aktivitas di dalamnya.
Dalam organisasi politik, sistem rekrutmen yang lemah dapat menghasilkan kader yang tidak siap. Kaderisasi yang lemah dapat menghasilkan kepemimpinan yang rapuh. Komunikasi yang tidak terkelola dapat mengurangi kepercayaan publik. Pengelolaan keuangan yang buruk dapat menghambat program. Dengan kata lain, satu mata rantai yang lemah dapat menghambat keseluruhan sistem.
Karena itu, memperbaiki organisasi tidak selalu berarti menambah aktivitas. Kadang-kadang yang dibutuhkan justru memperbaiki satu titik lemah yang menjadi penghambat terbesar.
Struktur Saja Tidak Cukup
Membuat struktur organisasi yang lengkap bukanlah akhir dari pekerjaan.
Bagan organisasi yang indah tidak menjamin koordinasi berjalan. Pembagian bidang yang lengkap tidak otomatis menghasilkan produktivitas. Jabatan yang banyak tidak selalu menghasilkan kepemimpinan yang kuat.
Collins dan Porras menyebut pentingnya menerjemahkan niat ke dalam mekanisme konkret—mechanisms with teeth. Organisasi visioner membutuhkan keselarasan antara strategi, taktik, sistem organisasi, struktur, dan sistem insentif.
Drucker memberikan penekanan yang lebih dalam: manajemen berdasarkan tujuan memberi tahu seseorang apa yang harus dilakukan; organisasi pekerjaan memungkinkan ia melakukannya; tetapi roh organisasi menentukan apakah ia benar-benar akan melakukannya.
Artinya, organisasi bukan hanya persoalan struktur, tetapi juga sistem dan budaya.
Struktur menjelaskan siapa melakukan apa. Sistem menjelaskan bagaimana pekerjaan dilakukan. Budaya menentukan bagaimana orang bersikap ketika tidak ada orang yang mengawasi.
Bergerak Menuju Tujuan
Pada akhirnya, organisasi politik harus membedakan antara bergerak dan maju. Bergerak berarti melakukan aktivitas. Maju berarti mendekati tujuan.
Richard Rumelt memperkenalkan konsep proximate objectives, yaitu sasaran terdekat yang cukup jelas dan realistis untuk dicapai. Sasaran semacam ini membantu organisasi memecah tujuan besar menjadi langkah yang dapat dikerjakan.
Disisi lain, Collins dan Porras memperkenalkan konsep BHAG (Big Hairy Audacious Goals), yaitu tujuan besar, jelas, dan menggugah yang mampu menjadi titik fokus bersama.
Keduanya tidak bertentangan. Organisasi membutuhkan tujuan besar sebagai arah sekaligus sasaran antara yang realistis sebagai pijakan.
Jim Collins dalam Good to Great menggambarkan proses kemajuan tersebut melalui konsep flywheel effect. Kemajuan besar tidak selalu terjadi melalui satu lompatan spektakuler. Ia lahir dari akumulasi keputusan yang tepat, tindakan yang konsisten, dan momentum yang terus dibangun.
Organisasi politik tidak perlu terobsesi dengan kesibukan yang tampak besar. Apa yang lebih penting adalah membangun putaran kemajuan yang konsisten.
Tujuan yang jelas melahirkan prioritas. Prioritas melahirkan strategi. Strategi melahirkan tindakan. Tindakan yang konsisten menghasilkan momentum. Momentum menghasilkan dampak.
Inilah perbedaan antara organisasi yang sekadar hidup dan organisasi yang benar-benar bergerak menuju masa depan. (im)
