Arah organisasi politik yang berhasil tidak dibangun diatas slogan-slogan kosong atau sekadar daftar keinginan, melainkan di atas fondasi ideologi inti yang abadi serta perancangan arah strategis yang mampu mengubah niat mulia menjadi tindakan nyata yang koheren.
Salah satu persoalan paling mendasar dalam organisasi politik bukanlah kurangnya gagasan. Justru sebaliknya, organisasi politik biasanya memiliki terlalu banyak gagasan.
Ada visi. Ada misi. Ada slogan. Ada program. Ada target. Ada berbagai jargon perubahan. Hampir semuanya terdengar baik.
Persoalannya adalah: apakah semua itu terhubung menjadi sebuah arah?
Organisasi dapat memiliki visi yang indah tetapi tidak memiliki strategi. Dapat memiliki misi yang mulia tetapi tidak memiliki prioritas. Dapat memiliki banyak program tetapi tidak mengetahui program mana yang benar-benar penting.
Menentukan arah organisasi bukan pekerjaan membuat kalimat yang terdengar hebat. Ia adalah pekerjaan strategis untuk menjawab tiga pertanyaan mendasar: Mengapa kita ada? Ke mana kita ingin pergi? Bagaimana kita sampai ke sana?
Dari sinilah visi, misi, nilai, sasaran, dan strategi harus ditempatkan secara tepat.
Visi Bukan Sekadar Slogan
Dalam praktik organisasi, visi sering direduksi menjadi satu kalimat yang dicetak besar di dinding kantor. Padahal, visi yang sesungguhnya jauh lebih dalam.
Jim Collins dan Jerry I. Porras dalam Built to Last menjelaskan bahwa visi yang dirancang dengan baik memiliki dua komponen besar: core ideology dan envisioned future.
Core ideology menjawab pertanyaan tentang apa yang kita perjuangkan dan mengapa kita ada. Ia merupakan bagian yang relatif abadi.
Sementara envisioned future menggambarkan apa yang ingin kita capai, ciptakan, atau wujudkan pada masa depan dan membutuhkan kemajuan yang signifikan untuk mencapainya.
Keduanya harus berjalan bersama.
Organisasi membutuhkan sesuatu yang tidak berubah sekaligus sesuatu yang ingin dicapai melalui perubahan. Di sinilah terdapat prinsip yang penting: preserve the core, stimulate progress. Organisasi mempertahankan prinsip dasarnya, tetapi terus mengembangkan cara untuk mewujudkannya. Dalam organisasi politik Islam, setiap kader harus memahami konsep ats-tsawābit wal-mutaghayyirāt (الثوابت والمتغيرات)—yakni membedakan antara hal-hal yang tetap dan hal-hal yang dapat berubah.
Secara umum, dalam setiap organisasi politik, hal-hal yang tidak boleh berubah mencakup: ideologi, nilai, dan alasan keberadaan, bagaimanapun pergantian musim politik. Adapun strategi, struktur, program, metode komunikasi, teknologi, dan cara berinteraksi dengan masyarakat harus dapat berubah sesuai tantangan zaman.
Visi karena itu bukan sekadar kalimat seperti “menjadi organisasi politik yang unggul”. Pertanyaannya adalah: unggul untuk apa, bagi siapa, dan menuju kondisi masyarakat seperti apa?
John M. Bryson, Fran Ackermann, dan Colin Eden dalam Visual Strategy mendefinisikan perencanaan strategis sebagai pendekatan yang disengaja dan disiplin untuk menghasilkan keputusan serta tindakan mendasar yang membentuk dan mengarahkan apa organisasi itu, apa yang dilakukannya, dan mengapa ia melakukannya.
Dengan kata lain, visi bukan dekorasi. Visi harus menjadi dasar bagi pilihan. Jika sebuah visi tidak membantu organisasi menentukan apa yang harus dikerjakan dan apa yang tidak perlu dikerjakan, maka visi tersebut belum menjalankan fungsi strategisnya.
Misi: Mengapa Organisasi Ini Harus Ada?
Jika visi berbicara tentang masa depan yang ingin diwujudkan, maka misi membawa kita lebih dalam: mengapa organisasi ini ada? Inilah yang dalam pemikiran Collins dan Porras disebut core purpose.
Tujuan inti bukan target yang suatu hari dapat dicoret dari daftar. Ia adalah alasan mendasar keberadaan organisasi. Sebuah organisasi dapat memenangkan pemilu. Dapat memperoleh kursi. Dapat mencapai target suara. Dapat menguasai pemerintahan. Semua itu merupakan pencapaian yang penting. Tetapi semua itu bukan alasan terakhir mengapa organisasi tersebut ada.
Collins dan Porras menggambarkan core purpose sebagai guiding star—bintang penuntun yang terus dikejar tetapi tidak pernah benar-benar selesai dicapai.
David Packard, salah satu pendiri Hewlett-Packard, pernah mengingatkan bahwa kita perlu menggali lebih dalam daripada sekadar alasan finansial untuk memahami mengapa sebuah organisasi ada.
Dalam konteks politik, logikanya menjadi lebih penting. Partai politik atau organisasi politik tidak boleh berhenti pada pertanyaan: “Bagaimana memenangkan kekuasaan?” Pertanyaan yang lebih fundamental adalah: “Untuk apa kekuasaan itu digunakan?”
Kekuasaan adalah instrumen. Mandat publik adalah amanah. Organisasi adalah kendaraan.
Tujuan akhirnya harus berada diluar organisasi itu sendiri, yakni pada kontribusi yang diberikan kepada masyarakat.
Drucker menyampaikan gagasan yang sangat relevan: untuk mengetahui apa sebenarnya sebuah lembaga, kita harus memulai dari tujuannya; dan tujuan tersebut harus berada di luar lembaga karena lembaga merupakan bagian dari masyarakat.
Maka salah satu pertanyaan paling tajam untuk menguji misi organisasi politik adalah: Jika organisasi ini berhenti ada hari ini, kehilangan apa yang akan dirasakan masyarakat? Jika jawabannya hanya, “masyarakat kehilangan sebuah organisasi”, maka misi tersebut belum cukup kuat.
Tetapi jika jawabannya menyentuh hilangnya perjuangan terhadap keadilan, pelayanan publik, pendidikan politik, pemberdayaan masyarakat, representasi kelompok tertentu, atau agenda kebangsaan tertentu, maka kita mulai menemukan alasan keberadaan yang lebih fundamental.
Nilai Inti: Apa yang Tidak Boleh Hilang?
Setelah menjawab mengapa organisasi ada, kita perlu menjawab pertanyaan berikutnya: Prinsip apa yang tidak boleh kita korbankan untuk mencapai tujuan? Inilah wilayah core values.
Collins dan Porras mendefinisikan nilai inti sebagai prinsip-prinsip esensial dan abadi yang menjadi pedoman organisasi serta memiliki nilai intrinsik bagi orang-orang di dalamnya.
Nilai inti bukan sekadar daftar kata-kata positif.
Hampir semua organisasi dapat menuliskan “integritas”, “profesionalisme”, “keadilan”, “pelayanan”, dan “kebersamaan” di dinding kantornya. Tetapi nilai baru benar-benar menjadi nilai ketika ia diuji oleh keadaan yang sulit.
Apakah integritas tetap dipertahankan ketika mengurangi peluang kemenangan? Apakah keadilan tetap dijaga ketika keputusan yang adil tidak menguntungkan kelompok sendiri? Apakah transparansi tetap dilakukan ketika membuka informasi tertentu terasa tidak nyaman?
Disaat seperti itulah nilai menjadi nyata.
Thomas J. Watson Jr., sebagaimana dikutip Collins dan Porras, menekankan bahwa keyakinan harus mendahului kebijakan, praktik, dan sasaran. Jika sebuah kebijakan bertentangan dengan keyakinan mendasar organisasi, maka kebijakan tersebut yang harus diubah.
Ini merupakan prinsip penting dalam manajemen politik.
Strategi boleh berubah. Taktik boleh berubah. Struktur boleh berubah. Program boleh berubah. Teknologi boleh berubah. Tetapi nilai fundamental tidak boleh berubah hanya karena tekanan jangka pendek.
Dalam bahasa Collins, organisasi yang kuat harus mampu preserve the core sekaligus stimulate progress.
Jangan Campur Adukkan Visi, Misi, Tujuan, dan Strategi
Banyak dokumen organisasi menjadi sulit dijalankan karena semua istilah ditempatkan pada level yang sama. Visi dicampur dengan misi. Misi dicampur dengan program. Sasaran dicampur dengan strategi. Akhirnya semua terlihat penting dan tidak ada yang benar-benar menjadi prioritas.
Richard Rumelt dalam Good Strategy/Bad Strategy memberikan pembeda yang berguna. Goal menggambarkan nilai dan keinginan umum. Sementara objective menunjukkan target operasional yang lebih spesifik. Strategilah yang menghubungkan keduanya.
Secara sederhana, kita dapat menggunakan urutan berikut:
Misi → Visi → Sasaran → Strategi → Aksi
Namun perlu dipahami bahwa misi dan visi memiliki fungsi yang berbeda.
Misi menjawab: Mengapa kita ada? Visi menjawab: Kita ingin menjadi apa dan menciptakan masa depan seperti apa? Sasaran menjawab: Dampak apa yang ingin kita capai? Strategi menjawab: Pendekatan apa yang kita pilih untuk mencapainya? Aksi menjawab: Apa yang harus kita lakukan sekarang?
Bryson, Ackermann, dan Eden menggunakan kerangka why–what–how: jawaban atas “mengapa” mengarahkan pada misi dan tujuan; “apa” mengarahkan pada strategi; sedangkan “bagaimana” diterjemahkan menjadi tindakan.
Kejelasan ini sangat penting.
Sebab sebuah organisasi tidak akan menjadi strategis hanya karena dokumennya menggunakan banyak istilah strategis.
Rumelt bahkan mengkritik pola template-style strategy: dokumen dimulai dengan visi, kemudian misi, nilai, sasaran strategis, strategi, lalu inisiatif—tetapi pada akhirnya penuh dengan slogan dan daftar keinginan tanpa memahami sumber masalah yang sebenarnya.
Strategi bukan format dokumen. Strategi adalah kualitas pilihan.
Visi Harus Memiliki Masa Depan yang Dapat Dibayangkan
Visi yang baik harus membuat orang mampu membayangkan masa depan.
Collins dan Porras menyebutnya envisioned future, yang antara lain terdiri dari BHAG (Big Hairy Audacious Goal) dan vivid description. BHAG adalah tujuan besar yang jelas, menggugah, dan menjadi titik fokus bersama.
Namun tujuan besar saja belum cukup.
Organisasi juga perlu mampu “melukiskan masa depan dengan kata-kata”. Apa yang akan terlihat ketika tujuan tersebut tercapai? Bagaimana masyarakat berubah? Bagaimana organisasi berfungsi? Bagaimana kualitas pelayanan meningkat? Bagaimana kehidupan konstituen menjadi lebih baik? Apa yang akan dirasakan oleh masyarakat?
Vivid description mengubah visi dari kalimat abstrak menjadi gambaran masa depan yang dapat dibayangkan bersama. Namun hati-hati, terdapat satu jebakan. Visi besar tidak boleh berubah menjadi kesombongan strategis. Collins mengingatkan bahwa “BHAG yang buruk ditetapkan dengan keberanian kosong, sementara BHAG yang baik lahir dari pemahaman.”
Organisasi tidak boleh menetapkan tujuan besar hanya karena ingin terlihat ambisius. Ambisi harus bertemu dengan realitas. Disinilah konsep proximate objectives dari Rumelt menjadi penting. Tujuan besar perlu dipecah menjadi sasaran-sasaran terdekat yang realistis dan dapat dicapai.
Mimpi memberi arah. Sasaran antara memberi pijakan.
Prinsip Preserve the Core, Stimulate Progress
Organisasi politik hidup dalam lingkungan yang berubah. Masyarakat berubah. Teknologi berubah. Pola komunikasi berubah. Demografi berubah. Isu berubah. Kompetisi berubah. Regulasi berubah.
Organisasi yang tidak berubah akan tertinggal. Disisi lain, organisasi yang mengubah semuanya juga dapat kehilangan identitas. Kita, kita membutuhkan keseimbangan: Preserve the Core — Stimulate Progress.
Pertahankan hal-hal yang menjadi jati diri. Ubah hal-hal yang memang harus berubah. Prinsip ini membantu organisasi membedakan antara prinsip dan metode.
Nilai keadilan adalah prinsip. Cara memperjuangkan keadilan dapat berubah. Pelayanan masyarakat adalah prinsip. Platform pelayanan dapat berubah. Pendidikan politik adalah prinsip. Media yang digunakan untuk pendidikan politik dapat berubah. Kaderisasi adalah prinsip. Metode kaderisasi dapat berubah.
Dengan cara berpikir seperti ini, organisasi tidak terjebak dalam dua ekstrem: konservatif terhadap segala hal atau pragmatis terhadap segala hal. (im)
