Visi yang tinggi dan mulia tidak akan pernah menghasilkan dampak nyata tanpa ditransformasikan secara disiplin ke dalam hierarki tujuan, sasaran strategis, dan target operasional yang terukur di seluruh tingkatan organisasi.
Merumuskan visi seringkali terasa lebih mudah daripada mewujudkannya. Kita dapat menyusun kalimat yang indah, inspiratif, dan penuh cita-cita. Misi pun dapat dirumuskan dengan bahasa yang meyakinkan. Namun, persoalan sesungguhnya baru dimulai setelah semua itu selesai ditulis.
Pertanyaan berikutnya jauh lebih penting: apa yang harus dilakukan organisasi hari ini agar visi tersebut semakin dekat menjadi kenyataan?
Disinilah organisasi politik membutuhkan disiplin manajemen.
Visi menjelaskan masa depan yang ingin dituju. Tetapi visi tidak dengan sendirinya menentukan prioritas, membagi tanggung jawab, mengalokasikan sumber daya, atau mengukur kemajuan. Semua itu membutuhkan proses penerjemahan dari visi ke dalam tujuan, dari tujuan ke sasaran strategis, dan dari sasaran strategis ke target operasional.
Dengan kata lain, organisasi harus mampu mengubah cita-cita menjadi pilihan, pilihan menjadi sasaran, sasaran menjadi pekerjaan, dan pekerjaan menjadi hasil.
Mengapa Visi Harus Diterjemahkan?
Salah satu kelemahan organisasi adalah berhenti terlalu lama pada tahap perumusan.
Visi dan misi telah disusun. Dokumen strategis telah dicetak. Rapat telah dilaksanakan. Bahkan sosialisasi telah dilakukan. Namun, beberapa bulan kemudian, aktivitas organisasi kembali berjalan seperti biasa tanpa hubungan yang jelas dengan arah strategis yang telah ditetapkan.
Inilah yang perlu dihindari.
John M. Bryson, Fran Ackermann, dan Colin Eden dalam Visual Strategy mengingatkan bahwa perubahan yang dihasilkan oleh strategi harus benar-benar masuk ke seluruh organisasi. Jika tidak, strategi hanya akan menjadi niat baik, bukan perbuatan nyata. Dokumen strategi dapat berubah menjadi sekadar mimpi yang tidak pernah hadir di lapangan.
Mereka juga menggambarkan kondisi ketika dokumen strategi hanya tersimpan di rak dan tidak digunakan oleh siapa pun. Dalam bahasa yang sederhana, strategi semacam itu telah masuk ke dalam “strategy morgue”—kuburan strategi.
Jim Collins dan Jerry I. Porras menyampaikan gagasan serupa dalam Built to Last. Niat baik saja tidak cukup. Organisasi visioner membutuhkan mekanisme konkret yang membuat nilai dan cita-cita benar-benar bekerja dalam kehidupan organisasi.
Peter F. Drucker bahkan melihat tujuan sebagai instrumen yang menghubungkan keputusan hari ini dengan hasil masa depan. Tujuan membantu organisasi menentukan tindakan apa yang harus dilakukan sekarang untuk memperoleh hasil yang diharapkan kemudian.
Karena itu, visi harus diterjemahkan.
Bagi organisasi politik, penerjemahan itu berarti menjawab pertanyaan-pertanyaan praktis:
- Apa yang ingin kita capai?
- Perubahan apa yang ingin kita hasilkan?
- Dalam bidang apa organisasi harus unggul?
- Apa yang harus dicapai dalam lima tahun?
- Apa yang harus dicapai tahun ini?
- Apa yang harus dilakukan setiap bidang?
- Bagaimana setiap kader mengetahui kontribusinya?
- Bagaimana kita mengukur apakah organisasi benar-benar bergerak maju?
Jika pertanyaan-pertanyaan tersebut tidak memiliki jawaban, visi masih berada di wilayah gagasan.
Strategic Goals: Menentukan Bidang yang Harus Dicapai
Visi yang telah diterjemahkan tidak langsung berubah menjadi daftar kegiatan. Di antara visi dan kegiatan terdapat lapisan penting yang disebut strategic goals atau sasaran strategis.
Sasaran strategis adalah bidang-bidang pencapaian utama yang menentukan kemana energi, sumber daya, perhatian, dan kapasitas organisasi harus diarahkan dalam periode tertentu.
Peter F. Drucker menolak gagasan bahwa organisasi cukup memiliki satu tujuan tunggal. Organisasi yang kompleks membutuhkan sasaran di berbagai bidang yang secara langsung mempengaruhi keberlangsungan dan kemajuannya.
Dalam konteks organisasi politik, pendekatan Drucker dapat diterjemahkan ke dalam beberapa key result areas atau bidang hasil kunci.
- Kedudukan publik (public standing). Organisasi perlu mengetahui tingkat kepercayaan, penerimaan, relevansi, dan dukungan publik yang hendak dicapai.
- Inovasi. Organisasi politik tidak boleh berhenti pada cara kerja lama. Perubahan masyarakat menuntut pembaruan gagasan, kebijakan, pelayanan, komunikasi, maupun metode pengorganisasian.
- Produktivitas. Sumber daya yang terbatas harus mampu menghasilkan dampak yang semakin besar. Banyaknya aktivitas bukan ukuran produktivitas jika hasilnya tidak sebanding dengan tenaga dan biaya yang dikeluarkan.
- Sumber daya fisik dan keuangan. Organisasi membutuhkan sarana, teknologi, data, sistem administrasi, serta pengelolaan keuangan yang sehat agar dapat bekerja secara berkelanjutan.
- Keberlanjutan organisasi. Organisasi politik harus mampu membangun kapasitas untuk bertahan dan berkembang, bukan hanya berhasil dalam satu momentum.
- Kinerja dan pengembangan kepemimpinan. Regenerasi tidak boleh bergantung pada munculnya tokoh secara kebetulan. Organisasi harus memiliki sistem pembinaan dan penyiapan pemimpin.
- Kinerja dan sikap anggota. Soliditas, kompetensi, kedisiplinan, integritas, dan kemampuan bekerja dalam tim harus menjadi bagian dari tujuan organisasi.
- Tanggung jawab publik. Organisasi politik pada akhirnya harus memberikan manfaat nyata bagi masyarakat. Eksistensi organisasi tidak boleh hanya diukur dari keberhasilan internalnya.
Namun, disinilah muncul persoalan lain.
Drucker mengingatkan bahwa organisasi memang membutuhkan banyak sasaran. Tetapi Richard Rumelt dalam Good Strategy Bad Strategy memperingatkan bahaya yang berlawanan: terlalu banyak sasaran dapat membuat organisasi kehilangan fokus.
Daftar panjang “hal-hal yang harus dilakukan” seringkali diberi nama strategi atau sasaran strategis. Padahal, sebenarnya itu hanya daftar pekerjaan.
Strategi bukan katalog keinginan.
Jika semua hal dianggap prioritas, pada akhirnya tidak ada yang benar-benar menjadi prioritas. Organisasi politik membutuhkan kemampuan untuk membedakan antara apa yang penting, apa yang mendesak, dan apa yang benar-benar strategis.
Menurunkan Tujuan dalam Dimensi Waktu
Visi biasanya berbicara tentang masa depan yang panjang. Sementara organisasi bekerja dalam siklus yang jauh lebih pendek.
Disinilah diperlukan time-span of objectives—penjenjangan tujuan berdasarkan dimensi waktu. Secara sederhana, hierarki tersebut dapat dibangun sebagai berikut: Jangka panjang → Jangka menengah → Tahunan → Operasional
Sasaran Jangka Panjang: 10–30 Tahun
Pada tingkat paling atas terdapat gambaran masa depan yang besar. Dalam kerangka Jim Collins dan Jerry Porras, organisasi visioner dapat menggunakan Big Hairy Audacious Goal (BHAG) sebagai sasaran jangka panjang yang jelas, menantang, dan mampu menyatukan energi organisasi.
BHAG bukan sekadar target yang dibuat sebesar-besarnya.
Sebuah BHAG yang baik harus memiliki garis akhir yang jelas. Organisasi dapat mengetahui kapan tujuan tersebut telah tercapai. Karena itu, BHAG harus cukup konkret untuk dibayangkan, cukup menantang untuk menggerakkan energi, dan cukup fokus untuk menyatukan perhatian.
Sasaran Jangka Menengah: 3–5 Tahun
Persoalannya, organisasi tidak dapat langsung melompat dari kondisi hari ini menuju cita-cita 20 atau 30 tahun mendatang.
Richard Rumelt menawarkan konsep proximate objectives, yaitu sasaran yang cukup dekat untuk dapat dicapai secara rasional. Sasaran seperti ini menjadi jembatan antara cita-cita besar dan kemampuan aktual organisasi.
Semakin tidak pasti lingkungan eksternal, semakin penting organisasi menetapkan sasaran yang dekat, jelas, dan dapat dikendalikan. Dalam dunia politik yang berubah cepat, hal ini sangat relevan.
Organisasi tidak selalu dapat mengendalikan seluruh lingkungan politik. Tetapi organisasi dapat mengendalikan posisi yang ingin dibangun, kemampuan yang ingin diperkuat, dan hasil yang ingin dicapai dalam periode tertentu.
Target Tahunan dan Operasional
Pada tingkat paling bawah, tujuan harus hadir dalam bentuk target yang dapat dipantau.
Drucker menekankan pentingnya pengukuran sebagai sarana self-control. Pengurus tidak cukup mengetahui apa tujuannya. Ia harus mengetahui bagaimana kinerjanya dibandingkan dengan tujuan tersebut.
Pengukuran tidak selalu harus berupa angka yang rumit. Yang terpenting adalah ukurannya jelas, sederhana, rasional, dan relevan.
Dengan demikian, visi yang berjangka puluhan tahun tidak terputus dari agenda rapat minggu depan.
Tujuan Organisasi Harus Menjadi Tujuan Setiap Bidang
Salah satu kesalahan umum dalam organisasi adalah adanya jarak antara tujuan organisasi dengan tujuan masing-masing bidang.
Pimpinan berbicara mengenai arah besar. Bidang bekerja dengan agenda masing-masing. Akhirnya setiap unit merasa produktif, tetapi organisasi secara keseluruhan belum tentu bergerak menuju tujuan yang sama.
Drucker menekankan bahwa setiap pengelola, dari pimpinan tertinggi hingga unit paling bawah, harus memiliki sasaran yang jelas. Sasaran tersebut bukan hanya menjelaskan apa yang harus dihasilkan oleh unitnya, tetapi juga kontribusi unit tersebut terhadap keberhasilan unit lain.
Di sini berlaku prinsip: Tujuan organisasi → tujuan bidang → sasaran unit → target individu. Hubungan ini tidak boleh dipahami sebagai hubungan administratif semata. Setiap bidang harus memahami mengapa pekerjaannya penting bagi keseluruhan organisasi.
Drucker menggunakan kisah tiga pemotong batu untuk menjelaskan perbedaan perspektif tersebut. Pemotong batu pertama hanya melihat pekerjaannya sebagai cara mencari nafkah. Pemotong batu kedua melihat pekerjaannya sebagai upaya menjadi pekerja terbaik. Pemotong batu ketiga melihat pekerjaannya sebagai bagian dari pembangunan sebuah masjid agung. Pekerjaan mereka mungkin sama. Tetapi makna dan orientasinya berbeda.
Demikian pula dalam organisasi politik.
Seorang pengelola media tidak cukup berpikir bahwa tugasnya adalah membuat konten. Bidang kaderisasi tidak cukup berpikir bahwa tugasnya adalah menyelenggarakan pelatihan. Bidang pelayanan publik tidak cukup hanya menghitung jumlah kegiatan. Mereka harus memahami masjid agung apa yang sedang dibangun bersama.
Bryson, Ackermann, dan Eden menyebut hubungan semacam ini sebagai line of sight. Ketika seseorang dapat melihat hubungan antara pekerjaannya dengan strategi dan tujuan organisasi, ia akan lebih mudah merasakan bahwa kontribusinya bermakna.
Inilah yang membuat organisasi menjadi sebuah sistem, bukan sekadar kumpulan bidang. (im)
