Dalam staffing, menerima seseorang sebagai anggota organisasi bukanlah titik akhir. Justru setelah seseorang ditempatkan, organisasi mulai memiliki tanggung jawab untuk memastikan kompetensinya terus berkembang.
Manusia yang potensial tidak otomatis mampu menghasilkan kinerja terbaik tanpa proses pembelajaran yang terarah.
Gary Dessler dalam Human Resource Management menegaskan bahwa “memastikan karyawan Anda benar-benar tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya adalah tujuan dari orientasi dan pelatihan”.
Bahkan, “karyawan berpotensi tinggi tidak dapat melakukan pekerjaan mereka jika mereka tidak tahu apa yang harus dilakukan atau bagaimana melakukannya”.
Karena itu, training and development merupakan investasi strategis untuk meningkatkan kafa’ah sekaligus memastikan potensi manusia berubah menjadi kinerja nyata.
Training: Mengubah Potensi Menjadi Kemahiran
Training atau pelatihan terutama diarahkan pada keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan. Dessler mendefinisikannya sebagai “proses mengajarkan karyawan baru atau yang sudah ada mengenai keterampilan dasar yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka”.
John Adair dalam Develop Your Leadership Skills memberikan penekanan moral yang penting: “adalah salah secara moral untuk memberikan peran kepemimpinan kepada seseorang tanpa semacam pelatihan—salah bagi orang tersebut dan salah bagi mereka yang bekerja dengan orang tersebut”.
Artinya, memberikan tanggung jawab tanpa membekali kemampuan adalah bentuk kelalaian manajerial.
Dalam perspektif Islam, Ali Abdul Halim Mahmud melalui Wasa’ilut Tarbiyah ‘indal Ikhwanil Muslimin menjelaskan bahwa ’unshur at-tadrib bertujuan “mengembangkan keterampilan dan kemampuan dalam berbagai bidang yang dibutuhkan oleh amal Islami”. Pada akhirnya, “pelatihan adalah cara terbaik untuk mengubah potensi menjadi kenyataan dan kemahiran”.
Coaching: Belajar dari Pekerjaan Nyata
Jika training memberikan bekal keterampilan, coaching membantu seseorang menerapkan keterampilan tersebut dalam pekerjaan sehari-hari. Dessler mendefinisikannya sebagai aktivitas “mendidik, menginstruksikan, dan melatih bawahan”.
Disinilah seorang pemimpin tidak cukup hanya memberi instruksi. Ia harus menjadi pembimbing.
Adair menegaskan, “Semua pemimpin yang baik juga adalah guru”. Pemimpin yang baik mengamati proses kerja, memberikan koreksi, menjelaskan alasan di balik suatu keputusan, dan memberikan ruang bagi anggota untuk belajar dari pengalaman.
Adair menyarankan pendekatan magang yang menghasilkan “pembelajaran dua arah”, yang dibangun atas “kepercayaan atau rasa hormat timbal balik yang membuat kita bersemangat untuk belajar dan siap untuk mengajar”.
Hubungan semacam ini membuat coaching bukan sekadar koreksi kesalahan, melainkan proses transfer pengalaman.
Mentoring: Mengembangkan Manusia Secara Utuh
Mentoring memiliki cakupan lebih panjang daripada coaching. Dessler menjelaskan bahwa “mentoring berarti memiliki orang senior yang berpengalaman untuk menasihati, membimbing, dan mengarahkan pengembangan karier jangka panjang karyawan”.
Perbedaannya penting. Coaching lebih dekat dengan pertanyaan, “Bagaimana Anda melakukan pekerjaan ini dengan lebih baik?” Sementara mentoring bergerak pada pertanyaan yang lebih luas: “Anda ingin menjadi pribadi dan pemimpin seperti apa?”
Dessler mengingatkan bahwa “mentoring berfokus pada masalah karier jangka panjang yang relatif sulit untuk diubah, dan sering kali menyentuh psikologi orang tersebut”.
Dalam tradisi tarbiyah, peran Naqib dapat menjalankan fungsi ini dengan “memperhatikan setiap individu secara utuh, memberikan kritik konstruktif, serta dorongan dan dukungan”. Pemimpin bahkan perlu belajar “menemukan kehebatan dalam diri orang lain” dan membantu mereka mewujudkan potensinya.
Pengembangan Kompetensi Harus Selaras dengan Strategi
Pengembangan tidak boleh berjalan tanpa arah. Dessler mendefinisikan kompetensi sebagai “kumpulan atribut yang sangat saling terkait (seperti pengetahuan, keterampilan, dan perilaku) yang memunculkan perilaku yang dibutuhkan seseorang untuk melakukan pekerjaan tertentu secara efektif”.
Karena itu, “Rencana strategis pemberi kerja harus mengatur tujuan pelatihannya… untuk menanamkan kompetensi ini pada karyawan”.
Dalam perspektif human capital, organisasi harus menghubungkan kebutuhan masa depan dengan program pengembangan hari ini.
Ali Abdul Halim Mahmud menekankan pembentukan personel yang memiliki “pikiran yang cerdas, bijak, berbadan sehat dan kuat serta berguna bagi manusia”.
Proses tersebut menuntut organisasi untuk “mengidentifikasi kebutuhan posisi kunci dan mengembangkan kandidat internal” melalui pengalaman pengembangan dan penugasan lintas fungsi.
Learning Organization: Ketika Belajar Menjadi Budaya
Tahap tertinggi dari pengembangan SDM adalah ketika organisasi tidak lagi melihat pembelajaran sebagai program sesekali, tetapi menjadikannya budaya. Dessler mengutip filosofi Siemens: “perusahaan yang hidup adalah perusahaan yang belajar” (a living company is a learning company).
Dalam organisasi semacam ini, setiap anggota dituntut untuk “mampu belajar secara berkelanjutan”. Adair menyebut pentingnya membangun “budaya belajar”, sekaligus “memilih pemimpin hari ini dan mengembangkan pemimpin masa depan”.
Dalam tradisi tarbiyah, pembelajaran berkelanjutan diwujudkan melalui “evaluasi amal dan hasil setiap saat” untuk “meningkatkan mutu cara kerja dan memanfaatkan pengalaman baru”.
Maka, staffing yang baik tidak berhenti ketika orang telah direkrut dan ditempatkan. Organisasi yang sehat terus melatih, membimbing, mengembangkan, mengevaluasi, dan menyiapkan kader berikutnya.
Disitulah manusia benar-benar diperlakukan sebagai human capital: bukan sekadar tenaga kerja yang digunakan hari ini, tetapi kekuatan strategis yang terus tumbuh untuk membawa organisasi menuju masa depan. (im)
Referensi
Develop Your Leadership Skills — John Adair
Human Resource Management — Gary Dessler
Wasa’ilut Tarbiyah ‘indal Ikhwanil Muslimin — Ali Abdul Halim Mahmud
