Sebuah organisasi dapat memiliki visi yang sangat baik, misi yang mulia, strategi yang cerdas, dan sumber daya yang cukup. Namun semua itu belum menjamin organisasi akan menghasilkan kinerja yang baik.
Mengapa? strategi pada akhirnya harus dijalankan oleh banyak orang, melalui banyak fungsi, struktur, wilayah, dan kepentingan. Disinilah persoalan alignment menjadi penting.
Bayangkan sebuah perahu yang didayung oleh enam orang. Masing-masing memiliki tenaga yang besar. Tetapi jika dua orang mendayung ke depan, dua orang ke belakang, dan dua lainnya ke samping, kekuatan yang besar tersebut justru membuat perahu sulit bergerak.
Masalahnya bukan kekurangan tenaga. Masalahnya adalah arah energi yang tidak selaras. Hal yang sama dapat terjadi dalam organisasi politik.
Bidang kaderisasi mempunyai agenda sendiri. Bidang komunikasi mempunyai agenda sendiri. Struktur wilayah mempunyai prioritas sendiri. Pengelola keuangan mempunyai pertimbangan sendiri. Pimpinan pusat memiliki agenda strategis yang belum tentu dipahami secara sama oleh struktur di bawah.
Masing-masing mungkin bekerja dengan sungguh-sungguh. Tetapi jika semuanya tidak bergerak dalam satu arah, organisasi akan mengalami paradoks: semakin banyak orang bekerja, semakin besar pula energi yang terbuang.
Karena itu, setelah organisasi menentukan visi, misi, dan arah strategis, pertanyaan berikutnya adalah: Bagaimana memastikan seluruh bagian organisasi bergerak menuju arah yang sama?
Jawabannya adalah strategic alignment.
Apa Itu Strategic Alignment?
Strategic alignment atau keselarasan strategis adalah kondisi ketika berbagai elemen organisasi bekerja secara terpadu untuk mencapai arah strategis yang sama.
Penyelarasan bukan hanya struktur formal. Ini harus mencakup:
- kepemimpinan;
- struktur organisasi;
- tujuan setiap bidang;
- program kerja;
- sumber daya;
- sistem informasi;
- mekanisme koordinasi;
- struktur pusat dan wilayah;
- serta perilaku individu.
Jim Collins dan Jerry I. Porras dalam Built to Last menggambarkan alignment sebagai keadaan ketika seluruh elemen organisasi bekerja bersama secara harmonis dalam konteks ideologi inti dan kemajuan yang hendak dicapai.
Alignment bukan berarti semua orang melakukan pekerjaan yang sama. Justru sebaliknya. Setiap orang boleh memiliki fungsi yang berbeda, tetapi kontribusinya harus mengarah pada tujuan yang sama.
Ini perbedaan penting antara keseragaman dan keselarasan. Keseragaman berarti semua orang melakukan hal yang sama. Keselarasan berarti setiap orang melakukan hal yang berbeda, tetapi pekerjaan mereka saling melengkapi menuju tujuan bersama. Dalam organisasi yang kompleks, yang dibutuhkan bukan keseragaman, tetapi koherensi.
Richard Rumelt dalam Good Strategy/Bad Strategy menempatkan koherensi sebagai salah satu kekuatan utama strategi. Kebijakan, tindakan, dan sumber daya harus saling mendukung untuk mencapai tujuan penting.
Visi yang Sama Belum Tentu Menghasilkan Gerak yang Sama
Salah satu kesalahpahaman umum adalah menganggap alignment sudah tercapai ketika semua orang telah mengetahui visi organisasi. Belum tentu. Orang bisa menghafal visi yang sama tetapi mengambil keputusan yang berbeda.
Pimpinan mengatakan prioritas organisasi adalah penguatan kapasitas. Namun setiap bidang tetap menjalankan program rutin yang sama seperti tahun-tahun sebelumnya. Pusat menetapkan arah strategis tertentu. Tetapi struktur wilayah mengembangkan agenda yang tidak memiliki hubungan jelas dengan prioritas tersebut. Keuangan mengalokasikan anggaran berdasarkan kebiasaan masa lalu, sementara strategi organisasi membutuhkan prioritas baru. Ini berarti intention belum berubah menjadi mechanism.
Collins dan Porras menekankan bahwa niat yang baik harus diterjemahkan menjadi mekanisme konkret. Organisasi yang visioner bukan hanya memiliki gagasan yang baik, tetapi membangun sistem yang membuat berbagai elemennya bekerja secara selaras. Disinilah pekerjaan manajemen dimulai.
Jika organisasi mengatakan “kaderisasi adalah prioritas”, maka pertanyaan berikutnya:
- Apakah struktur mendukungnya?
- Apakah anggarannya mendukung?
- Apakah target bidang terkait mendukung?
- Apakah pimpinan memberikan waktu yang cukup?
- Apakah sistem evaluasinya mengukurnya?
- Apakah bidang lain ikut memberikan kontribusi?
Jika jawabannya tidak, berarti alignment belum terjadi. Alignment dapat dilihat dari keputusan dan mekanisme, bukan dari pernyataan.
Keselarasan Pimpinan dan Struktur
Alignment harus dimulai dari pimpinan. Jika pimpinan puncak memiliki pemahaman yang berbeda mengenai arah organisasi, perbedaan tersebut hampir pasti akan turun ke tingkat pelaksana.
Masing-masing pemimpin akan membawa interpretasinya sendiri. Kemudian interpretasi itu diterjemahkan oleh struktur di bawahnya. Pada akhirnya organisasi memiliki banyak versi strategi.
Peter Drucker dalam The Practice of Management menekankan bahwa kontribusi anggota organisasi yang berbeda harus dapat menyatu menjadi satu keseluruhan—tanpa celah, tanpa gesekan yang tidak perlu, dan tanpa duplikasi pekerjaan.
Ini membutuhkan satu hal yang sering dianggap sederhana tetapi sebenarnya sulit: kesamaan pemahaman. Bukan berarti setiap pimpinan harus selalu setuju sejak awal. Justru organisasi yang sehat membutuhkan perdebatan.
Jim Collins dalam Good to Great menggambarkan pentingnya kepemimpinan kolektif yang mampu melakukan debat keras untuk mencari pemahaman, bukan untuk memenangkan ego pribadi. Ini prinsip yang sangat penting.
Alignment bukan hasil dari tidak adanya perbedaan pendapat. Ia justru lahir dari kemampuan organisasi mengelola perbedaan pendapat sampai menghasilkan pemahaman dan keputusan bersama.
Dengan cara seperti itu, perdebatan menjadi alat memperkuat strategi, bukan sumber fragmentasi.
Alignment Meeting: Menyatukan Pemahaman Secara Berkala
Alignment tidak dapat dibangun hanya melalui satu rapat. Organisasi berubah. Lingkungan berubah. Orang berubah. Prioritas dapat berubah. Interpretasi terhadap strategi juga dapat berubah. Karena itu, alignment harus dipelihara melalui management rhythm. Salah satu instrumen yang dapat digunakan adalah Alignment Meeting.
Rapat (meeting) ini berbeda dari rapat koordinasi rutin. Jika dalam rapat koordinasi biasanya kita bertanya: “Apa yang sudah dilakukan?” Alignment meeting bertanya lebih jauh: “Apakah apa yang kita lakukan masih selaras dengan strategi?”
Beberapa pertanyaan dapat digunakan untuk mengelaborasi:
- Apa prioritas strategis kita saat ini? Semua peserta harus memberikan jawaban yang relatif sama. Jika jawabannya berbeda-beda, masalah alignment sudah terlihat.
- Apa kontribusi masing-masing bidang? Setiap bidang harus menjelaskan kontribusinya terhadap tujuan bersama.
- Dimana terjadi tumpang tindih? Dua bidang mungkin mengerjakan pekerjaan yang hampir sama.
- Dimana terdapat celah? Bisa jadi ada pekerjaan penting yang tidak dikerjakan oleh siapa pun.
- Apa hambatan lintas bidang? Tidak semua masalah dapat diselesaikan oleh satu bidang.
- Keputusan apa yang perlu diselaraskan? Tujuannya bukan sekadar bertukar informasi, tetapi menghasilkan keputusan bersama.
John M. Bryson, Fran Ackermann, dan Colin Eden menunjukkan manfaat strategy mapping dalam membantu kelompok melihat keterkaitan antargagasan dan menghasilkan proses pengambilan keputusan yang lebih rasional.
Peta visual juga membantu menghindari rapat yang berputar-putar. Daripada masing-masing bidang menjelaskan kegiatannya secara panjang, organisasi dapat memetakan: Tujuan → Strategi → Kontribusi Bidang → Ketergantungan → Hasil. Dari sana, ketidakselarasan akan lebih mudah terlihat.
Alignment Bukan Sekali Jadi
Satu hal yang perlu dipahami: alignment bukan kondisi permanen. Organisasi akan selalu mengalami misalignment. Ada target yang tidak lagi relevan. Ada struktur yang (kemudian) tumpang tindih. Ada program yang tidak lagi mendukung strategi. Ada informasi yang berhenti di satu bidang. Ada wilayah yang bergerak terlalu jauh dari arah umum. Ada sumber daya yang masih mengikuti prioritas lama.
Collins dan Porras menekankan bahwa organisasi harus terus-menerus mengidentifikasi dan memperbaiki ketidakselarasan. Inilah prinsip penting: Alignment bukan hanya menambahkan sesuatu yang baru. Alignment juga berarti menghapus sesuatu yang tidak lagi sesuai.
Kadang-kadang perbaikan strategi bukan menambah program. Justru dengan menghentikan program. Bukan menambah struktur, tetapi menggabungkan struktur yang tumpang tindih. Bukan menambah agenda rapat, tetapi memperbaiki mekanisme pengambilan keputusan. Bukan menambah anggaran, tetapi mengalihkan anggaran kepada prioritas yang lebih strategis.
Dalam manajemen, kemampuan untuk mengatakan “tidak” sama pentingnya dengan kemampuan mengatakan “ya”.
Satu Organisasi, Satu Arah
Organisasi yang kuat bukan organisasi yang seluruh bagiannya bergerak dengan cara yang sama. Organisasi yang bergerak menuju tujuan yang sama dengan cara yang saling melengkapi.
Pimpinan boleh memiliki fungsi berbeda. Bidang boleh memiliki pekerjaan berbeda. Wilayah boleh menghadapi kondisi berbeda. Individu boleh memiliki kompetensi berbeda. Tetapi semuanya harus dapat menjawab pertanyaan yang sama: Apa tujuan organisasi kita? Apa kontribusi saya terhadap tujuan tersebut? Apa yang saya butuhkan dari bagian lain? Apa yang bagian lain butuhkan dari saya?
Jika pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat dijawab dengan jelas, organisasi mulai memiliki alignment. Sebaliknya, jika setiap bidang hanya mengenal targetnya sendiri, setiap wilayah berjalan dengan agendanya sendiri, dan setiap pemimpin menafsirkan strategi dengan caranya sendiri, organisasi sebenarnya tidak sedang menjalankan satu strategi. Ia sedang menjalankan banyak strategi secara bersamaan.
Banyak strategi yang tidak koheren pada akhirnya bukan menghasilkan kekuatan, tetapi menghasilkan gesekan yang melemahkan.
Strategic alignment bukan pekerjaan administratif. Ia adalah pekerjaan kepemimpinan. Ia membutuhkan kejelasan arah, keberanian membuat pilihan, mekanisme koordinasi, komunikasi dua arah, tujuan bersama, serta komitmen manusia yang menjalankannya.
Pada akhirnya, organisasi harus mampu mengubah: “Saya mengerjakan pekerjaan saya” menjadi: “Saya memberikan kontribusi terhadap tujuan kita.” Disitulah organisasi mulai bergerak sebagai satu kesatuan.
Strategi menentukan kemana organisasi pergi. Alignment memastikan seluruh organisasi benar-benar bergerak ke arah yang sama. (im)
