Sebelum menentukan ke mana organisasi harus melangkah, kita harus mengetahui dengan jujur di mana organisasi berada. Strategi selalu memiliki titik berangkat.
Kita tidak mungkin menentukan perjalanan dengan baik apabila tidak mengetahui posisi awal. Dalam kehidupan sehari-hari, orang yang hendak bepergian membutuhkan informasi mengenai lokasi keberangkatannya. Dalam navigasi, koordinat awal sama pentingnya dengan tujuan. Demikian pula dalam manajemen organisasi.
Salah satu kesalahan yang sering terjadi adalah organisasi terlalu cepat berbicara tentang masa depan sebelum memahami kondisi sekarang.
Kita berbicara tentang visi, target, program, ekspansi, inovasi, transformasi, dan berbagai agenda besar. Namun ketika ditanya secara sederhana, “Sebenarnya kondisi organisasi kita saat ini seperti apa?”, jawabannya sering kali tidak jelas.
Ada banyak opini, tetapi sedikit diagnosis. Ada banyak kesan, tetapi sedikit data. Ada banyak optimisme, tetapi tidak cukup keberanian untuk melihat kelemahan.
Padahal, strategi yang baik tidak dimulai dari daftar keinginan. Strategi dimulai dari pemahaman terhadap kenyataan.
Richard Rumelt dalam Good Strategy Bad Strategy menggambarkan inti pekerjaan strategi dengan sebuah pertanyaan yang sangat sederhana: “What’s going on here?” Apa sebenarnya yang sedang terjadi di sini?
Bagi Rumelt, pekerjaan strategi bukan sekadar menentukan apa yang harus dilakukan. Sebelum itu, organisasi harus memahami situasi, menghubungkan fakta menjadi pola, kemudian menentukan persoalan mana yang benar-benar penting.
Dengan demikian, pertanyaan pertama dalam pemetaan organisasi bukan: “Apa yang ingin kita capai?” Melainkan: “Di mana kita sekarang?”
Where Are We Now?: Memulai dari Realitas
Pemetaan organisasi adalah proses sistematis untuk memahami posisi aktual organisasi berdasarkan fakta, data, kapasitas, struktur, sumber daya, kinerja, dan berbagai faktor internal lainnya. Tujuannya bukan mencari kesalahan, tetapi untuk menemukan kenyataan yang relevan bagi strategi.
Ada perbedaan antara evaluasi yang mencari siapa yang salah dan diagnosis yang mencari apa yang sebenarnya terjadi.
Organisasi politik terdiri atas manusia. Evaluasi internal mudah berubah menjadi evaluasi personal. Ketika kinerja turun, individu menjadi sasaran. Ketika program gagal, bidang tertentu disalahkan. Ketika koordinasi buruk, pimpinan atau pelaksana menjadi objek kritik.
Padahal, tidak semua masalah organisasi merupakan masalah individu. Sebagian masalah merupakan konsekuensi dari desain sistem. Orang yang baik dapat bekerja buruk dalam sistem yang buruk. Sebaliknya, sistem yang baik dapat membantu orang biasa menghasilkan kinerja yang lebih konsisten.
Pemetaan organisasi harus melihat sistem, bukan sekadar orang.
Diagnosis: “What’s Going On Here?”
Rumelt menempatkan diagnosis sebagai bagian fundamental dari strategi. Ia menulis: “A great deal of strategy work is trying to figure out what is going on. Not just deciding what to do, but the more fundamental problem of comprehending the situation.” Artinya, pekerjaan strategi sebagian besar justru merupakan pekerjaan memahami situasi.
Ini terdengar sederhana, tetapi dalam praktik sangat sulit. Mengapa? Karena organisasi memiliki kecenderungan alami untuk melihat dirinya melalui narasi yang sudah terbentuk.
Organisasi yang lama memiliki reputasi baik cenderung menganggap dirinya masih kuat. Organisasi yang pernah berhasil cenderung menganggap cara lama masih relevan. Organisasi yang memiliki banyak aktivitas cenderung menganggap dirinya produktif. Organisasi yang memiliki banyak anggota cenderung menganggap dirinya memiliki kapasitas tinggi.
Padahal semua asumsi tersebut harus diuji. Banyak aktivitas belum tentu menghasilkan kinerja. Banyak anggota belum tentu berarti kapasitas organisasi tinggi. Struktur yang besar belum tentu efektif. Pengalaman panjang belum tentu berarti organisasi adaptif. Reputasi masa lalu belum tentu mencerminkan kondisi sekarang.
Diagnosis harus memisahkan antara: Persepsi → Fakta → Pola → Masalah → Akar Masalah. Misalnya: persepsi: “Kader sekarang kurang aktif.” Fakta: tingkat kehadiran kegiatan menurun. Pola: penurunan terjadi terutama setelah perubahan struktur kerja. Masalah: kader tidak memperoleh kejelasan tugas. Akar masalah: sistem pembagian peran dan komunikasi internal tidak berjalan baik.
Diagnosis tersebut jauh lebih berguna daripada sekadar menyimpulkan bahwa “kader sekarang kurang semangat atau idealismenya luntur”.
Weakest Link dan Hidden Power
Diagnosis menemukan kelemahan (permasalahan) saja belum cukup. Organisasi juga harus mencari hidden power—kekuatan tersembunyi yang belum dimanfaatkan secara optimal.
Rumelt menunjukkan bahwa analisis strategis yang baik bukan hanya menemukan daftar kekuatan dan kelemahan, tetapi menemukan wawasan yang dapat mengubah cara organisasi menggunakan sumber dayanya.
Misalnya organisasi memiliki jaringan kader yang tersebar luas. Jaringan tersebut merupakan aset. Tetapi jika hanya digunakan untuk menghadiri rapat, nilainya terbatas.
Jaringan yang sama mungkin dapat menjadi:
- jaringan pengumpulan aspirasi;
- jaringan edukasi masyarakat;
- jaringan pelayanan;
- jaringan informasi;
- jaringan pengembangan komunitas.
Dengan kata lain: strength bukan sekadar apa yang kita miliki, tetapi apa yang dapat kita lakukan secara khas dengan apa yang kita miliki.
Ini merupakan perbedaan antara asset inventory dan strategic capability.
Memetakan Struktur: Jangan Terpesona oleh Bagan Organisasi
Organisasi seringkali menganggap struktur selesai ketika bagan kepengurusan sudah dibuat. Padahal struktur bukan sekadar kotak-kotak.
Struktur harus menjawab: Siapa melakukan apa? Siapa memutuskan apa? Siapa bekerja dengan siapa? Peter Drucker memberikan tiga analisis mendasar: “Activities analysis; decision analysis; relations analysis.”
Pertama, Activities Analysis
Apa saja pekerjaan yang benar-benar harus dilakukan? Apakah seluruh fungsi penting sudah memiliki pemilik? Apakah ada dua unit mengerjakan pekerjaan yang sama? Apakah ada fungsi penting yang justru tidak memiliki penanggung jawab?
Kedua, Decision Analysis
Keputusan apa yang harus dibuat? Ditingkat mana keputusan tersebut harus dibuat? Drucker memberikan prinsip: “A decision should always be made at the lowest possible level and as close to the scene of action as possible.” Artinya, keputusan sebaiknya berada sedekat mungkin dengan tempat tindakan berlangsung, selama tetap berada dalam kewenangan dan koridor yang benar. Ini penting untuk mencegah sentralisasi berlebihan.
Ketiga, Relations Analysis
Bagaimana hubungan kerja berlangsung? Hubungan vertikal: Pimpinan → Unit → Pelaksana. Hubungan horizontal: Bidang A ↔ Bidang B. Dan hubungan eksternal: Organisasi ↔ Stakeholder
Jika hubungan-hubungan tersebut tidak jelas, struktur formal mungkin terlihat rapi tetapi organisasi tetap mengalami kekacauan operasional.
Terlalu Banyak Jenjang Membuat Organisasi Lambat
Drucker memberikan peringatan: “Every additional level makes the attainment of common direction and mutual understanding more difficult.” Setiap tambahan jenjang dapat membuat arah bersama dan saling pengertian semakin sulit dicapai.
Dalam organisasi yang berkembang, struktur sering bertambah secara alami. Awalnya hanya ada satu koordinator. Kemudian dibentuk bidang. Kemudian subbidang. Kemudian koordinator subbidang. Kemudian tim khusus. Kemudian sekretariat. Tanpa evaluasi, struktur dapat tumbuh seperti cabang dan ranting pohon. Drucker menyebut: “For levels are like tree rings; they grow by themselves with age.”
Struktur perlu dievaluasi secara periodik.
Dari Self-Image Menuju Strategic Reality
Organisasi tidak membutuhkan cermin yang membuatnya terlihat lebih baik. Organisasi membutuhkan cermin yang membuatnya melihat dirinya dengan benar. Pemetaan organisasi adalah proses menggunakan cermin tersebut.
Ia mengajak pimpinan melihat struktur, manusia, sumber daya, jaringan, informasi, kinerja, dan kesehatan organisasi secara objektif.
Rumelt mengajarkan pentingnya diagnosis. Drucker mengajarkan pentingnya struktur, keputusan, aktivitas, dan hubungan yang efektif. Kaplan dan Norton mengajarkan pentingnya menerjemahkan strategi ke dalam ukuran, kapabilitas, informasi, sumber daya, dan penggerak kinerja. Collins dan Porras mengingatkan pentingnya kesinambungan organisasi serta keberanian menghadapi realitas. Bryson, Ackermann, dan Eden membantu organisasi melihat hubungan antara sumber daya, stakeholder, strategi, dan sistem organisasi.
Jika kelima perspektif tersebut disatukan, kita mendapatkan sebuah prinsip sederhana: Strategi yang baik membutuhkan pemahaman yang jujur mengenai posisi awal organisasi. Sebelum berkata: “Kita harus ke sana,” pimpinan harus mampu menjawab: “Sekarang kita berada di mana?”
Jawabannya, bukan berdasarkan perasaan. Bukan berdasarkan kebanggaan. Bukan berdasarkan reputasi masa lalu. Tetapi berdasarkan fakta, data, pola, kapasitas, kesenjangan, dan diagnosis.
Pada akhirnya, pertanyaan Where Are We Now? bukan sekadar pertanyaan tentang posisi. Ia adalah pertanyaan tentang kejujuran organisasi terhadap dirinya sendiri.
Organisasi yang tidak mengenali posisi awalnya akan sulit memilih jalan. Organisasi yang salah membaca posisi awalnya dapat membuat strategi yang tampak bagus diatas kertas, tetapi sejak awal dibangun diatas asumsi yang keliru. (im)
